Power Point Leitfaden: *Ins rechte Licht gerückt*

Report
Gegen den Strich
Sanierungsmanagement:
Anspruch und Wirklichkeit
einer Beratungsdisziplin
Prof. Dr. Burkhard Jaeger
Inhaltsverzeichnis:
 Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von
Sanierungsmanagement
 Krisenarten und – verläufe nach IDW S6
 Die Rolle des Beraters als Gutachter
 Darstellung von Geschäftsmodellen
 Der Fall Faber
1
 Grundlegende Zahlen und Fakten im Kontext von
Sanierungsmanagement
2
Eine philosophische Betrachtung guter Absichten
Es werden drei Nobelpreise für gute Absichten verliehen – einen, den man
gewinnt, wenn man die guten Absichten mit literarischen Mitteln ausgedrückt
hat, einen, den gewinnt, wer gute Absichten aktivistisch beweist
(Friedensnobelpreis), und einen, den bekommt, wer die guten Absichten in
mathematische Formeln verkleidet (Wirtschaftsnobelpreis).
Peter Sloterdijk 2014: Zeilen und Tage
3
Prominente Beispiele:
?
Unternehmensinsolvenzen in Deutschland bis 2013
Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013
Die Angaben für die Jahre bis 2003 stammen aus einem früheren entsprechenden Bericht von Bürgel.
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 36 zu finden.
Quelle: Bürgel, Firmeninsolvenzen 2013, Seite 2
ID 75215
10
© Statista
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
Größte Unternehmensinsolvenzen in Deutschland 2013
Die zehn größten Unternehmensinsolvenzen in Deutschland im Jahr 2013 nach Anzahl der betroffenen Beschäftigten
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 42 zu finden.
Quelle: Creditreform, BMI, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 15
ID 12997
16
© Statista
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
Insolvente Unternehmen in Deutschland nach Betriebsalter 2013
Verteilung der insolventen Unternehmen in Deutschland im Jahr 2013 nach Betriebsalter
Über 100 Prozent hinausgehende Prozentpunkte sind vermutlich rundungsbedingt.
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 43 zu finden.
Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 6
ID 159634
17
© Statista
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen
in Deutschland bis 2013
Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2000 bis 2013 (in Milliarden Euro)
* Der Wert ist von Creditreform geschätzt. Die Angabe für die Jahre bis 2003 wurden einer früheren Publikation von Creditreform entnommen.
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 35 zu finden.
Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Deutschland 2013, Seite 4
ID 166636
8
© Statista
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
Unternehmensinsolvenzen in Deutschland nach Hauptbranchen
bis 2013
Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2010 bis 2012 und Prognose für 2013 nach Hauptbranchen
2010
2011
2012
2013*
Industrie
2602
2254
2246
2360
Baugewerbe
5103
4776
4512
4500
Handel
6304
5751
5224
5130
Dienstleistungen
17741
17060
16066
16440
Übrige Zweige
248
258
249
270
* Bei den Angaben für das Jahr 2013 handelt es sich um Prognosen von Euler Hermes. Stand der Angaben: März 2013.
Weitere Angaben zu dieser Statistik sind auf Seite 41 zu finden.
Quelle: Euler Hermes, Statistisches Bundesamt, Konjunktur- und Insolvenzprognose für Deutschland 2013, Seite 6
ID 6380
15
© Statista
Insolvenzen - Statista-Dossier 2013
Insolvenzen nach Umsatzgrößenklassen 2013
für Deutschland in Mio Euro
Quelle: 2013, Verband der Vereine Creditreform e.V.,
10
Die größten Insolvenzkanzleien in Deutschland nach der Anzahl der
betreuten Verfahren im Jahr 2013
350
328
300
250
Anzahl der Verfahren
250
247
245
222
200
150
176
145
130
125
121
106
100
50
0
Hinweis: Deutschland
Weitere Angaben zu dieser Statistik, sowie Erläuterungen zu Fußnoten, sind auf Seite 8 zu finden.
Quelle: Verlag INDat; ID 258977
105
103
102
100
99
95
90
82
80
78
78
78
74
73
Interim Manager - Anlass für Einsatz
Anlässe für Interim Manager-Einsätze in deutschen Unternehmen im Jahr 2010
Anteil der Befragten
50
in %
45,00
43,00
45
40
35
28,00
30
23,00
25
22,00
20
16,00
13,00
15
12,00
11,00
10
6,00
5
0
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Quelle:DDIM, Interim Management Markt in Deutschland 2010, Seite 4
12
 Krisenarten und –verläufe nach IDW S6
Verlauf von Unternehmenskrisen: sechs unterschiedliche
Krisenstadien nach IDW S6
14
Verlauf von Unternehmenskrisen : sechs unterschiedliche
Krisenstadien nach IDW S6
Stakeholderkrise
Strategiekrise
Typ. Merkmale:
Typ. Merkmale:
•Nachhaltige Konflikte auf
Stakeholderebene (Organe,
Gesellschafter,
Arbeitnehmer (BR), Banken,
usw.)
•Blockade wesentlicher
Entscheidungen
•Billigende Inkaufnahme
negativer Entwicklungen
•Keine klare Vision vorhanden
•Unzureichende Kunden- &
Wettbewerbsorientierung
•Produkte im Reifestadium
•Verpasste technologische
Entwicklungen /
unangemessene
Fertigungstiefe
•Unternehmen erwirtschaften
z.T. noch Gewinne
Produkt- und
Absatzkrise
Typ. Merkmale:
•Umsatzrückgang
•Steigende Bestände &
Kapitalbindung
•Unterauslastung
•Ergebnisrückgang
Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie.
Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln.
Verlauf von Unternehmenskrisen sechs unterschiedliche
Krisenstadien nach IDW S6
Erfolgskrise
Typ. Merkmale:
•Umsatzrückgang setzt sich
fort
•Unternehmen reagiert mit
„cost-cutting“
•Gewinnrückgang / Verluste /
Aufzehrung des
Eigenkapitals
•Kapitalbeschaffung wird
schwieriger
(Kreditwürdigkeit nimmt ab)
Liquiditätskrise
Insolvenzreife
Typ. Merkmale:
Typ. Merkmale:
•Ausgeschöpfte Kreditlinien
•Anstieg der
Verbindlichkeiten aus LuL
•Verzicht auf Skonti
•Zahlung nach Fälligkeit /
Zahlungsstockung
•Versorgungsengpässe
•Zahlungsunfähigkeit
•Drohende Zahlungsunfähigkeit
•Überschuldung
Je später die Restrukturierung einsetzt, desto aufwendiger wird sie.
Bei der Liquiditätskrise ist spätestens Zeit zu handeln.
Jim Collins: The five stages of decline
Source: J. Collins: How the Mighty Fall (2009)
17
Unternehmenskrisen zeichnen sich frühzeitig ab: Ergebnisse einer
Roland Berger Studie
Das Kernproblem
strategischer Krisen:
Erkennbarkeit
der Krise
(kumulierte
Häufigkeit in %)
Die
betriebswirtschaftlichen
Strategische Krise
Operative
Ergebniskrise
Liquiditätskrise
Kennzahlen reagieren mit
einen großen Zeitverzug
Wenn die Zahlen auf
Krise hindeuten, sind die
Krisenursachen häufig
bereits voll zur Wirkung
91
28
43
gekommen (und können
kurzfristig nicht behoben
werden)
100
63
 Risikomanagement
erforderlich?
5+
Jahre
4
Jahre
3
Jahre
2
Jahre
1 Jahr 0
Quelle: Roland-Berger; Analyse von knapp 800 Restrukturierungsfällen
t
Die häufigsten Insolvenzgründe in Österreich aus Sicht der
Raifeisenbanken 2014
Beispielhafte Ursachen von Unternehmenskrisen
Externe / Exogene Faktoren
Interne / Endogene Faktoren
Schrumpfende / gesättigte
Märkte
Strategiedefizit
Hoher Wettbewerb
Veralterte Technologie /
Produkte
Änderungen der
Regulierung
Technologiesprünge
Globalisierung /
EU-Osterweiterung
Fehlende operative Effizienz
Unternehmenskrise
Neue Produkte / neue
Anbieter
Rohstoffpreise /
Wechselkurse
Insolvenzen von Kunden /
Lieferanten
Quelle: Brühl/ Göpfert (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, S. 9
Unzureichende
Managementqualität
Unausgewogene
Finanzierungsstruktur
Überteuerte Akquisitionen
Unzureichendes Controlling
Organisatorische Mängel
 Die Rolle des Beraters als Gutachter
Schleswig Holsteins bekanntester Psychiater ?
Die präferierte Ideologie von Gutachtern ist urteilsbildend
(A. Rode 1998)
Die Aufgeschlossenen:
Prognosefehler:
Psychiater 1
2 Fehler bei 5 Gutachten
Psychiater 2
0 Fehler bei 10 Gutachten
Psychiater 3
0 Fehler bei 7 Gutachten
Psychiater 4
0 Fehler bei 5 Gutachten
Die Unentschiedenen:
Psychiater 5
2 Fehler bei 7 Gutachten
Psychiater 6
1 Fehler bei 3 Gutachten
Psychiater 7
4 Fehler bei 8 Gutachten
Psychiater 8
1 Fehler bei 5 Gutachten
Die Traditionellen:
Psychiater 9
0 Fehler bei 3 Gutachten
Psychiater 10
0 Fehler bei 4 Gutachten
Psychiater 11
0 Fehler bei 8 Gutachten
Psychiater 12
0 Fehler bei 8 Gutachten
23
Risikointelligenz: Die Rückkehr des Sokrates
•
•
•
•
•
Overconfidence und
Underconfidence habe
erhebliche Auswirkungen
auf die Beurteilung von
Fakten.
P. Tetlock: Think about how
we think.
Theoretically confident
forcasters:“Hedgehogs“
Modest self-critical
forcasters:“Foxes“
Der Umgang mit
unsicheren bzw.
ungesicherten Fakten ist
optimierbar !
Quelle: Evans 2012
24
Darwin: „ Ignorance more frequently begets confidence than does
knowledge.“
Source: Evans: Risk Intelligence 2012
25
Hedgehogs in Administrationen: Ein prominentes Opfer
26
 Darstellung von Geschäftsmodellen
27
USA: Die Krise des Buchhandels und die Rolle von
Geschäftsmodellen
Out of Business:
Back to Business:
28
Customers
Value Provided
30
Channels
31
Customer Relationships
32
Revenue
33
Key
Ressources
34
Key Activities
35
Key
Partners
Costs
37
38
Nesspresso: Eine Erfolgsgeschichte
39
40
Fünf wichtige Schlussfolgerungen für das Sanierungsmanagement:
• Die Erfolgsaussichten einer Sanierung sind überraschend
gering
• Rechtzeitiges leistungswirtschaftliches agieren sichert
ausreichenden Handlungsspielraum.
• Das Organisatorische Konzept von Geschäftsmodellen ist
ein signifikanter Prädiktor.
• Die persönliche Risiko-Disposition von Gutachtern und
Managern sowie die Anreizkonstellationen führen zu hohen
volkswirtschaftlichen Kosten.
• Der Markt für Sanierungsberater ist ein oligopolistischer
Nischenmarkt.
 Thank you for your attention
42

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