PowerPoint-presentatie

Report
De keten uitgedaagd
Ketens en ketencoördinatie
Het besturingsvraagstuk van keteninformatiesystemen
College 4 van 11
Door
Frans Hietbrink &
Remco van Wijk
Frans Hietbrink RA RE
• Werkzaam bij de Belastingdienst
• Reviewer van het gehele boek
• Sinds de start bij SBR betrokken
• [email protected]
Remco van Wijk MSc.
• Werkzaam bij Thauris|MC
• Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR
• Vanaf eind 2009 betrokken via Logius
• Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’
• [email protected]
FOR ME, BUT WITHOUT ME, IS AGAINST ME
3
Vandaag
• Samenvatting colleges tot zover
• Object van verandering in informatieketens
• Twee dimensies voor het bepalen van de veranderstrategie
• Voorbeelden
• Opgave
4
College 4 van 11
1. Samenvatting
De oplossing, ketens en verandermanagement
Het generieke uitvraagproces
6
Schets van de oplossing
7
Essenties van ketens
• Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen
• Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een
persoon, informatie…
•
•
•
•
•
Drivers voor ketens
Waarden in ketens
Macht in ketens
Informatieketens
Ketengedrag
8
SBR - een wijziging binnen een keten
Ondernemer
Intermediair
Aanschaf
PKI.O
certificaat
Administratie
Software
Implementeren
XBRL
Organiseren toegang
Middleware (verzending)
Implementeren
technisch
koppelvlak
9
De mate van verandering is belangrijke factor
Mate van
verandering
Grote
veranderingen
Procesonderhoud
door incrementele
verbeteringen
Tijd
10
De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als
het gaat om wijzigingen met een grote impact
• Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met
ketenpartners synchroon verlopen
• Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van
de keten is hierbij niet perse gelijk
• De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische
ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote
hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee
en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’
• Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken
11
Direct verandermanagement: premisses
A bekend
B bekend
B is wenselijker dan A
Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?
12
Procesmanagement als veranderstrategie
• Richt zich in eerste instantie niet op het wat, maar op het hoe
• Partijen maken afspraken over hoe zij samen gaan werken en tot
resultaten gaan komen
• Directe procesmanagement is een sturingsinstrument om actoren te
beïnvloeden in een tevoren vastgestelde richting (het einddoel is min
of meer bekend).
• Het komen tot procesafspraken (afspraken over de spelregels) staat
centraal.Indirecte procesmanagement is een sturingsinstrument om
actoren rijp te maken voor verandering, zonder dat één einddoel
duidelijk is vastgesteld. Het komen tot een gedragen
probleemformulering en doelstelling staat centraal.
13
IST, SOLL én de weg er naar toe
IST
Unfreeze
SOLL
Veranderorganisatie
Freeze
Ontwerp
Accteptatie
Implementatie
Freeze
Migratie technologie
14
Sturingsinstrumenten
• Procedure
• Project
• Programma
• Processturing
15
Acceptatie van verandering
• Aantoonbare bereidheid van een ketenpartij om een verandering te
steunen en te realiseren.
• Vaak wordt acceptatie op het niveau van de individuen bepaald.
• Aangezien we binnen deze context van ketenpartijen spreken – die in
een bestuur worden vertegenwoordigd door een individu – hebben
we het over de acceptatie door een ketenpartij.
16
Denkraam rond acceptatie
Kennen
Kunnen
Willen
Definitie
De mate waarin de ketenpartij zekerheid heeft over de interne
voorwaarden en impact van de implementatie van de
voorgestelde verandering in de eigen context.
De mate waarin de ketenpartij overtuigd is competenties en
middelen ter beschikking te hebben om de verandering te
implementeren.
De mate waarin de ketenpartij overtuigd is dat de voorgestelde
verandering bijdraagt aan het kosteneffectief behalen van de door
de ketenpartij gestelde doelen.
17
Het besturingsvraagstuk in ketens
Waar organisaties samenwerken maken zij feitelijk deel uit van een
organisatie-overstijgend informatiesysteem. Dit noemen wij het
keteninformatiesysteem. Ook binnen dit systeem ontstaat de behoefte tot
verdere automatisering.
Wijzigingen in het keteninformatiesysteem kunnen verschillende actoren
raken en moeten bestuurd worden.
Het bepalen wie (welke ketenactoren) een wijziging in een
keteninformatiesysteem op welke manier (veranderstrategie en
sturingsinstrument) moet besturen, noemen we het besturingsvraagstuk.
Het steeds juist beantwoorden van het besturingsvraagstuk is een
substantieel onderdeel gebleken van de opgave waar de betrokkenen bij SBR
mee te maken hadden.
18
College 4 van 11
2. Object van verandering
Technologie en governance
Governance en technologie als contigenten
binnen het informatiesysteem
• Twee contingenten binnen informatiesystemen zijn governance en
technologie
• Het zijn dus factoren die fluïde zijn en elkaar beïnvloeden
20
Governance: geeft antwoord op vragen
omtrent beslissingen
• Populair begrip
• Er is nog weinig onderzoek naar het begrip in de interorganisatorische
context
• (Weill & Ross) Effectieve governance geeft antwoord op de volgende
drie vragen omtrent beslissingsbevoegdheden:
• Welk type beslissingen moeten genomen worden om te zorgen voor effectief
gebruik en management van (ICT) voorzieningen?
• Wie moet deze beslissingen nemen?
• Hoe moeten zij genomen worden en op welke wijze worden zij bewaakt?
21
Scope van governance is breed
Governance can address both mundane operational coordination (e.g.,
how open source software developers ‘check in’ new code) and highlevel strategic coordination (e.g., where investment capital will come
from, who owns the intellectual property, and the role of board
members and senior executives in IT decision making)
22
Ketengovernance
De afspraken tussen partijen over wie er op welke manier betrokken
zijn bij beslissingen ten aanzien van aspecten die bepalend zijn voor de
afhankelijkheidsrelatie binnen de keten.
Aspecten: onderdelen van een keteninformatiesysteem die meerdere
partijen raken, zoals de Nederlandse Taxonomie, overige
ketenspecificaties op berichtenniveau, processpecificaties en de
configuratie van koppelvlakservices.
23
Meerdere definities Technologie
24
Techniek in onze context
Het totaal van praktische en theoretische kennis, vakmanschap,
procedures, ervaring met falen en succes en technische hulpmiddelen
die toegepast worden bij het oplossen van een probleem of het
uitvoeren van een specifieke functie, teneinde een bepaald doel te
behalen.
25
Fit tussen governance en techiek
Nadler and Tushman (1980) geven de volgende, algemene definitie voor fit:
"the degree to which the needs, demands, goals, objectives and/or structure
of one component are consistent with the needs, demands, goals, objectives
and/or structure of another component“
Tevens hebben we waargenomen dat het streven naar de fit een
voortdurend proces is (alignment). Dit vraagt om een periodieke evaluatie
om vast te stellen of de ketengovernance blijvend toereikend is.
26
Wijziging in de technologie kan wijziging in
governance betekenen
27
IST, SOLL én de weg er naar toe
A
B
Veranderorganisatie
Ontwerp
Accteptatie
Implementatie
Migratie technologie
28
De mate van verandering is belangrijke factor
Mate van
verandering
Grote
veranderingen
Procesonderhoud
door incrementele
verbeteringen
Tijd
29
College 4 van 11
3. Twee dimensies
Het bepalen van de veranderstrategie
Organiseren van de wijziging
• In navolging van hoofdstuk 3 (Verandermanagement in
informatieketens), beschouwen we de wijziging als een verandering
van situatie A naar situatie B.
• Het doorvoeren van de wijziging vraagt om besturing.
Besturingsvraagstuk: Wie (welke ketenactoren) een wijziging op welke
manier besturen.
• Twee essentiële vragen:
• De eerste vraag is: “Hoe ziet het beeld van de B-situatie eruit?”
• De tweede vraag is: “Op welke ketenpartijen heeft de wijziging betrekking?”
Over het algemeen zal een wijziging binnen een keteninformatiesysteem niet
betrekking hebben op alle aspecten van het systeem.
31
B is bekend betekent:
Dat er een helder beeld bestaat over de technologie die gebruikt gaat
worden
Dat er een helder beeld bestaat over de bijbehorende toekomstige
ketengovernance en
Dat de verschillende ketenpartijen dezelfde voorstelling hebben van dit
beeld.
32
Wie moet er betrokken worden?
• Voor het besturen van de wijziging zijn de actoren nodig die geraakt
worden door de wijziging.
• Daarbij dient de ketengovernance in de B-situatie in ieder geval in de
besturing van de wijziging weerspiegeld te worden.
• Merk de grote afhankelijkheid op tussen de vraag ‘hoe ziet B eruit?’
en het antwoord op het besturingsvraagstuk. Immers, wanneer B niet
bekend is, is het lastig vast te stellen wie door de wijziging geraakt
wordt.
33
Als B bekend is…
In het licht van de bovenstaande twee vragen valt het volgende op. Als er
sprake is van een situatie waarin B bekend is, dan valt er gemakkelijk
antwoord te geven op de twee vragen.
Het is bekend welke partijen er geraakt worden door de wijziging. Zij zijn in
ieder geval betrokken bij het besturen van de wijziging.
Ook is – met kennis van de huidige situatie – de opgave om de wijziging te
implementeren inzichtelijk te maken.
Doordat de technologie in de B-situatie bekend is, kan iedere partij die wordt
geraakt door de wijziging een impactanalyse opstellen.
Als de B-situatie bekend is, dan hoeft het beantwoorden van het
besturingsvraagstuk dus zeker geen complexe aangelegenheid te zijn.
34
IST
SOLL
Wijzigingsprocedure
35
SOLL
IST
Wijzigingsproject
36
Wijzigingsproject
IST
SOLL
37
Wijzigingsprogramma
IST
SOLL
38
Als B onbekend is…
• Echter, als er geen sprake is van een bekende B-situatie, dan is het vinden
van een antwoord op de tweede essentiële vraag – op welke ketenpartijen
heeft de wijziging betrekking? – een stuk problematischer.
• Het is immers niet duidelijk welke ketenpartijen in de B-situatie met elkaar
te maken gaan krijgen.
• In afwezigheid van een bekende B-situatie is het lastig om mogelijk
betrokken ketenpartijen zekerheid te geven over de mate waarin de Bsituatie bepaalde problemen in het keteninformatiesysteem oplost, en dus
om hen te motiveren de wijziging te besturen.
• In deze situatie is het beantwoorden van het besturingsvraagstuk een zeer
complexe – zo niet onmogelijke – aangelegenheid.
39
?
Procesmanagement
IST
SOLL
?
40
College 4 van 11
4. Voorbeelden
Het bepalen van de veranderstrategie
42
College 4 van 11
5. Opgave
Het bepalen van de veranderstrategie
SBR als opgave bestond er mede uit:
• Meer inzicht te krijgen in de B situatie, met name op het
gebied van de governance
• Op basis van dit inzicht invulling te geven aan de
veranderorganisatie
• Met deze veranderorganisatie stap voor stap te werken
aan de implementatie
44

similar documents