MANUAL CURSO Responsabilidad Organizacional

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MANUAL
Curso “Responsabilidad Organizacional”
METODOLOGÍA
Un curso a distancia enfatiza en el autoaprendizaje; por lo que será de
vital importancia la constancia que Ud. invierta en él, para incrementar sus
competencias.
El Curso de “Responsabilidad Organizacional” consta de 16 horas; estimando
como apropiada la realización de sesiones de estudio de dos horas cada una.
A continuación, una descripción de las Etapas contenidas en este Curso:
A) Presentación del Curso: 2 horas presenciales. ( Explicación de Requisitos de
Aprobación – Revisión de Contenidos).
B)
C)
D)
E)
F)
G)
4 Sesiones de Autoprendizaje
Tarea Nº 1: “Flujo de Redes” (25%)
2 Sesiones de Autoprendizaje
Tarea Nº 2: Explicación “Organización Social al Interior de la Empresa” (25%) (2ppt.)
Sesión Final de Estudio (Autoaprendizaje)
Prueba: Comprobación de Aprendizajes” (50%)
Comunicación
• Deberá enviarse la Tarea Nº 1, a más tardar, el sexto día
hábil, a contar de esta fecha. La puntualidad será valorada.
• Deberá enviarse la Tarea Nº 2, a más tardar, el octavo día
hábil, a contar de esta fecha. La puntualidad será ponderada.
• Las respuestas a la prueba de comprobación de aprendizajes
deberá remitirse a más tardar, el décimo día hábil, a contar
de esta fecha.
 Los envíos de tareas y prueba, así como las consultas,
deberán ser enviadas a [email protected] o
[email protected] , todas dirigidas al Sr. Edgardo Maass
Cofré.
 Ud. contará con un apoyo administrativo: Srta. María Eugenia
Valenzuela González, Fono 02) 23783264.
¿Qué queremos lograr?
OBJETIVO GENERAL
Optimizar la relación con Proveedores y Clientes Internos;
a través del desarrollo de conocimientos, habilidades y
actitudes para alcanzar los Objetivos Organizacionales.
¿Qué queremos lograr?
Objetivos Específicos
Visualizar en la Actitud Positiva Personal el punto de inicio y
fundamental para la entrega del Servicio y para la consecución de
Objetivos.
Identificar la Importancia y la forma de trabajar en Equipo; entendiendo
como propias aquellas Actividades que impactan en “Mi Trabajo”.
Reconocer los alcances de hacerse responsable.
Visualizar en el quehacer cotidiano las oportunidades de Crecimiento
que se presentan.
Visualizar y potenciar el impacto positivo de un buen
servicio hacia nuestros Clientes, considerar impacto
negativo de no hacerlo.
Vea en el Seguimiento una manera de crear valor y
de incrementar la percepción de Servicio, en su
Cliente
“EL CLIENTE MIDE EL SERVICIO DE ACUERDO A
SUS EXPECTATIVAS”
¿Qué entendemos por “Valor”?
A menudo se nos pide, por parte de nuestros jefes o empleadores que seamos
capaces de generar valor al Cliente (Externo o Interno).
Deberíamos partir por encontrar un definición de “Valor”, que nos resulte
simple y entendible:
Valor es que aquello que consideramos importante.
Los Valores identificados por una Empresa para operar, son aquellos que
muestran la forma en que serán conseguidos los Objetivos. Los Valores son
para una Empresa aspectos importantes de su Cultura y de su actuar cotidiano
en procura de la obtención eficiente de los Resultados.
Así mismo, los “Valores” consignados como tales por la organización llamada
“Familia”, son trascendentales y los padres se concentran en que sus hijos los
entiendan y se identifiquen con ellos.
Entonces, Valor es aquello que consideramos importante, que valoramos.
¿Qué entendemos por “Valor”?
De lo anterior, podemos deducir que para generar valor, desde nuestro rol
como profesionales, debemos conocer lo que la otra parte (Cliente Interno o
Externo, Interlocutor, el otro), necesita, requiere o valora.
Resulta inapropiado pretender generar valor, desde nuestra perspectiva, sin
considerar siquiera la del otro.
Una vez que conocemos lo que le otro valora, volvemos a la Empresa para
“co-crear “ valor y entregárselo a nuestros Clientes.
La Creación de Valor está al interior de la Empresa y el insumo para crearlo lo
aporta el Cliente (Ideas, Propuestas, Necesidades, Requerimientos, Sueños,
etc.).
 Resulta pertinente hacernos estas preguntas y por
supuesto, encontrar las respuestas, a cada una de
ellas.
¿Cuándo nuestras acciones agregan valor?
 A nuestra empresa
 A nuestros clientes
 A nuestro futuro
 A nuestra carrera
Cuando se Fortalecen las Relaciones entre Clientes Internos y Proveedores
estamos creando valor y con eso, nos preparamos para ser capaces de
agregar valor al Cliente.
El conocimiento detallado de las necesidades, requerimientos y valores de
los Clientes es la base para la Co-Creación de Valor.
La interacción Cliente – Empresa es el lugar para la Co-Creación de valor.
Las Experiencias de Co-Creación de valor son la base del valor.
Claves de Eficiencia
 La clave de la lealtad del cliente es la
creación de valor.
 La clave de la creación de valor es un
aprendizaje organizacional.
 La
clave
del
aprendizaje
organizacional es comprender el
valor del análisis de las fallas.
Harvard Business Review
Examinemos un Mecanismo de Mejora
Detección de Problemas
(Reales o Potenciales)
Analizar la Causa
Implementar un Plan de Acción
Medir Efectividad : Solución del Problema
MEJORA = EFICIENCIA
“Cadena de Valor”
Es el conjunto de actividades (Primarias y Secundarias)
que realiza una Empresa para diseñar, administrar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus
productos y que considera, para alcanzar los Objetivos,
las interrelaciones que existen al interior de la
Organización; dado a que de ellas se obtiene, finalmente,
la ventaja competitiva necesaria y distintiva; permitiendo
optimizar los márgenes y convirtiendo a la Empresa en
una entidad estable.
Cadena de Valor
Actividades
secundarias
Adquisiciones
Actividades primarias
Subdivisión de la cadena de valor
Infraestructura de la Empresa
Administración de los recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Logística
de
Entrada
Operaciones
Logística
de
Salida
Marketing
y
Ventas
Servicio
La Cadena de Valor dentro de la empresa
 Cualquier área de la empresa nos puede impedir
Ofrecer un costo menor
Ofrecer el mejor producto
Ofrecer algo especial para cierto tipo de
clientes
Unilever
Tres Aspectos Fundamentales para el Éxito de
Cencocal
• Derivados de su Cadena de Valor
 Ventas: Por lo que el vendedor debe cumplir un rol
profesional; coherente y acorde al siglo XXI.
 Logística: Por lo que se debe activar correctamente el
funcionamiento de la Cadena de Suministro.
 Creación de Redes: Gestiona a estas dos Áreas,
produciendo un Servicio de Calidad (Resguardo
Financiero).
El Vendedor del Siglo XXI
TAREAS
 Relacionadas con el producto:
Relacionadas con la competencia:
 Conocer y ofrecer el Mix
 Conocer los atributos del producto
(físicos, duración, procedencia, precio,
Ingredientes, condiciones de vta.)


Relacionados con el mercado:












Conocer las empresas competidoras
Conocer los prods./marcas compet.
Relacionadas con su propia empresa:
Informar al cliente
Aconsejar al cliente
Efectuar demostraciones del producto
Adiestrar en el uso del producto
Dar servicio al cliente (Incluye Reclamos) 
Conocer características de los clientes
Recopilar información del mercado





Conseguir pedidos (Ventas)
Prospectar nuevos clientes
Planificar visitas
Controlar los gastos de venta
Identificarse con la Estrategia de la
Empresa
Desarrollar actitudes favorables hacia
la empresa y sus productos
Comunicar ideas de nuevos productos
Sugerir nuevos distribuidores
Adiestrar a los nuevos vendedores
Colaborar con la cadena de Suministro
Satisfacer prioridades Competitivas
¿Para qué Gestionar la Cadena de
Suministro?
 Con el propósito de sincronizar las funciones de
Cencocal con las de sus proveedores, a fin de
acoplar el flujo de productos, servicios e
información, con la demanda del cliente. Tiene
consecuencias
estratégicas
(proporciona
ventajas competitivas importantes).
Beneficios: Exactitud de datos en los
productos requeridos, los puntos de
entrega, el tiempo de entrega.
Gestionar sobre el eslabón más débil
Errores en la Dinámica de la Cadena de
Suministro
Efectos atribuibles a proveedores




Cambios en el volumen
Cambios en la mezcla productos/servicios
Entregas tardías
Cargas Incompletas
Efectos por causas internas






Escasez de Productos (Desactualización)
Cambios en las Necesidades
Incumplimiento de Compromisos (Supuestos)
Promociones o Ventas Equivocadas
Errores de Información (Carencia)
Ignorancia de Normas Internas
Estructura de los Canales de Distribución
¿Para que Sirve?
1.- Entregar un Producto(s)
Necesidades
2.- Generar utilidad
Un Canal de Distribución debe generar utilidades en cuanto a:
Tiempo
Lugar
Posesión
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Qué?
1.- Confiabilidad
2.- Seguridad
3.- Tiempo de Respuesta
4.- Empatía
5.- Ambiente
Estas utilidades son inseparables; no puede existir ningún producto completo
que no incorpore todas utilidades a un objeto, idea o servicio concreto.
No sirve si no es el producto, está en otro lugar o en otra fecha.
Canales de Distribución
La Producción de los Servicios : Factor determinante
El propósito básico consiste en proporcionar Calidad de Servicios.
La Calidad del Servicio se define como como la diferencia que
existe entre las expectativas y las percepciones del Cliente.
Esto significa que la calidad de un servicio se considera alta cuando el
servicio proporcionado supera las expectativas del Cliente, y se
considera baja cuando no la satisface.
La calidad se comprueba cuando el valor
esperado es igual al valor percibido
Expectativa
Valor
Esperado
Experiencia
=
Valor
Percibido
Conocimiento y Ajuste de Expectativas serán claves para Satisfacer a
Nuestros Clientes Internos y Externos.
¿Ud. tiene Clientes Internos?
¿Ud. Trabaja con Proveedores?
¿Ud. sabe quiénes son?
¿Ud. se Relaciona con ellos?
¿Ud. conoce sus necesidades?
¿Ud. qué hará?
Ud.
Cliente Interno 1
Proveedor 1
Cliente Interno 2
Proveedor 2
Cliente Externo 1
Cliente Externo2
Cliente Interno 3
Proveedor 3
Flujo de Redes
 Un Flujo de Redes es la clara consciencia de que para obtener los
resultados esperados se necesita el involucramiento de todo el
Equipo de Trabajo; que por cierto implica a otros, distintos a mis
compañeros de departamento, con los que debo relacionarme.
 El Flujo de Redes considera a todos quienes están en el mismo
Proceso en el que yo me encuentro.
 Gestionar el Flujo de Redes comienza con identificar los nexos que
debo crear para que mi trabajo y gestión causen el impacto esperado
o más.
 Gestionar el Flujo es crear, mantener y desarrollar la relación con
aquellos que harán posible que el esfuerzo haya valido la pena.
 Gestionar el Flujo de Redes implica el reconocer la relevancia de
acercarme a otros y de que otros se acerquen a mí para hacer
Equipo.
FLUJO DE REDES
VC
En la Administración Estratégica del Siglo XXI, es fundamental darle a la relación
la importancia que le corresponde. Avanzar sin relación es llevar a la Organización
por el camino de la incertidumbre.
FLUJO DE REDES
VC
La complejidad de una Organización
El resultado de la organización depende de:
1.El alineamiento de sus unidades
2.El desempeño de las unidades (eficacia y eficiencia)
El resultado de la organización depende del
alineamiento de sus Unidades
Las Unidades deben comportarse como “empresas”
La Unidad como empresa
Unidad
Proveedores
Insumos alineados
con las necesidades
de mis procesos y
productos
Clientes
Productos y Servicios
alineados
con
las
expectativas de los
clientes
GESTIÓN del SERVICIO
Los Resultados que surgen de las Relaciones entre los CLIENTES
INTERNOS y PROVEEDORES dan sustento a la Satisfacción de los
CLIENTES EXTERNOS
Proveedor
Cliente
Interno
Cliente
Externo
Al resguardo de la Organización se encuentra la eficiencia
de los Proveedores Externos.
Relación con Proveedores: Orientaciones
Competitiva
•
•
•
•
•
Suma Cero
Corto Plazo
Poder de Compra
Capacidad Negociadora
Muchos Proveedores
Cooperativa




Asociados
Largo Plazo
Esfuerzo Conjunto
Compartir Información y
Objetivos
 Pocos Proveedores o
único
Relación con Proveedores: Orientaciones y Balance
Necesidad de
introducir
Cambios
Grado de control
sobre proveedores
Acercamiento al Proveedor
para ajuste de Expectativas
y para mejorar la Relación.
Necesidades de los Clientes,
Capacidad para Satisfacerlos,
Orientación Estratégica,
Aportar Valor.
Flexibilidad
en el tiempo
Visión Integrada y
Compartida, Concreción
de Objetivos,
Ventaja Competitiva
Conocimiento
de
los
Procesos, Consideración
de los Tiempos de su
Logística.
Organización social
al interior de la Empresa
conformada por
regulan
derechos y
obligaciones
Estructuras
pueden ser
Competitiva
Individualista
Cooperativa
caracterizadas
por
Interdependencia
opositora
Interdependencia
ausente
Interdependencia
positiva
Gestión del Conocimiento
tiene
Componentes
Básicos
Interdependencia
positiva
son
Interacción promocional
cara a cara
Procesamiento
de grupo // Transformación a Equipo
Habilidades
Interpersonales
Responsabilidad
y valoración
personal
Gestión del Conocimiento
La Gestión del conocimiento se evidencia en el
aprendizaje corporativo que permite aumentar
las capacidades de una organización, es un
medio para que la empresa pueda resolver
problemas cada vez más complejos.
La información surge de respuestas a las
preguntas del tipo qué, quién, dónde, cuándo y
cuántos, el conocimiento responde a la pregunta
de cómo hacerlo.
Reglas de Éxito
Crecimiento Empresarial
 Regla 1: Aproveche la diversidad.
 Regla 2: Use la tecnología para simular la realidad.
 Regla 3: Mantener al Equipo Unido
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
SURGE
ENFOQUE
CLÁSICO
ENFOQUE
MODERNO
Fines del siglo XIX
sobre 4 principios:
Estabilidad,
Información perfecta,
Eficiencia productiva y
Costo Global
Década de los 80, por
interrelación
con
entorno, el cliente y el
enfoque estratégico. De
ser una declaración, se
convierte en la razón de
ser de la Organización
“XXI Century Leadership”,
Cooper.
FUNCIÓN
Verificación y observación
Análisis dinámico,
Proyección y Cambio
Nueva fórmula para el éxito
Eficacia
+
(efectividad)
Eficiencia
Transformación
Innovación
cambio
 Éxito
Hacer lo correcto.
Hacer mejor las cosas.
Hacer algo nuevo,
diferente, hacerlo
de otra manera.
Barreras
•
Para alcanzar el éxito que se requiere influyen
una gran cantidad de factores personales,
entre los que destacan:
1)
2)
3)
4)
5)
La cultura del grupo social al que pertenece.
Los recursos disponibles.
Percepción tardía.
Desesperanza aprehendida
Zona de Confort
Involucramiento Interáreas
 Las decisiones se toman en grupo cuando los
problemas son demasiados grandes para tomar una
decisión individual o porque involucra a varias de las
áreas funcionales de la empresa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos.
Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la
aplicación de la solución.
Se asumen mejor las consecuencias.
La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los
niveles de la empresa.
La estrategia de solución es más completa.
RETENEMOS …
10%
de lo que
leemos
50%
de lo que
oímos y
vemos
20%
de lo que
oímos
70%
de lo que
dice uno
mismo
30%
de lo que
vemos
90%
de lo que
hace uno
mismo

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