Tone from the Top - Compliance Praxis

Report
Tone at the Top
Unternehmenskultur, Führung &
Compliance
Dr. Gundi Wentner
31. Mai 2012
© 2012 Deloitte Consulting GmbH
Compliance ist gerade zum jetzigen Zeitpunkt ein
Thema mit hoher Brisanz in Österreich.
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Bei Compliance geht es um das Entsprechen gesetzlicher,
unternehmensinterner, aber auch ethischer Richtlinien.
Worum geht es?
→ Keine gesetzliche Definition des
Themenfeldes „Compliance“ in Österreich
→ „to comply“ (engl.) für „entsprechen“
→ Wer oder was hat wem oder welchen Normen,
Vorschriften oder Gegebenheiten zu
entsprechen?
Definitionen
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Einhaltung von Regeln:
Gesetzliche Bestimmungen und
unternehmensinterne
Richtlinien.
Der Vorstand hat für die Einhaltung
der gesetzlichen Bestimmungen und
der unternehmensinternen
Richtlinien zu sorgen und wirkt auf
deren Beachtung durch die
Konzerneinheiten hin
(Compliance).
Erfüllung bzw. Konformität mit staatlichen
Restriktionen, Regeln und Spezifikationen
sowie mit ethischen und moralischen
Grundsätzen, aber auch mit Standards
und Richtlinien wie dem SOX, dem FCPA
und dergleichen.
Quelle: IDW PS 980, Grundsätze ordnungsmäßiger
Prüfung von Compliance Management Systemen, WPg
Supplement 2/2011, 78 ff., FN-IDW 4/2011, 203 ff.
Quelle: Deutscher Corporate Governance Kodex, Z. 4.1.3.
Quelle: Petsche, Mair (Hrsg.): Was ist Compliance? Handbuch
Compliance, LexisNexis 2010
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Der „Tone at the top“ ist für Compliance Management in
Unternehmen von größter Bedeutung.
Compliance Management Systeme sollten zahlreiche Themenfelder im Unternehmen abdecken, von der
kontinuierlichen Risikoanalyse bis zur laufenden Überwachung und Adaptierung des Systems. An erster
Stelle des Qualitätskreislaufes steht aber der „Tone at the top“ dessen Berücksichtigung bzw. Wirkung oft
vernachlässigt wird.
Qualitätskreislauf der
Compliance-Themenfelder
Der „Tone at the top“ als zentraler Hebel
Die Compliance-Kultur lässt sich im oft
beschworenen „Tone at the top“ festmachen – dem
von der Unternehmensleitung kommunizierten
und v.a. gelebten Leitbild.
Sie ist Basis für Angemessenheit und
Wirksamkeit eines Compliance Systems im
Unternehmens und entscheidend dafür, ob dieses
auch gelebt wird.
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Entscheidend für den „Tone at the top“ sind die TopFührungskräfte im Unternehmen.
Entscheidend ist, dass der „Tone at the top“ durch die Top-Führungskräfte des Unternehmens
verkörpert, transportiert und gelebt wird. Dies kann gefördert werden, indem an Führung und
Führungsverhalten aus der Compliance-Perspektive gearbeitet wird.
Top-Führungskräfte geben den Ton an
Führungskräfte fungieren als:
Vorbilder: die von Führungskräften gelebten Werte
und das von ihnen gezeigte Verhalten wird von den
MitarbeiterInnen weitgehend reflektiert.
Katalysatoren: wenn Richtlinien, Regeln etc. von
Top-Führungskräften kommuniziert und an
MitarbeiterInnen weitergetragen werden,
beschleunigt das deren Akzeptanz.
Multiplikatoren: Führungskräfte erreichen
zahlreiche MitarbeiterInnen und können dadurch
großen Einfluss ausüben.
Kulturbotschafter: Vorbild-, Katalysator- und
Multiplikator-Wirkung beeinflussen insgesamt die
Kultur des gesamten Unternehmens.
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Um Führung nachhaltig zu beeinflussen, sollte man an
verschiedenen Hebeln ansetzen.
Compliance sollte beim Arbeiten an, mit und um Führung mitgedacht werden. So vor
allem in folgenden Bereichen:
FührungskräfteAuswahl
Performance
Management
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FührungskräfteEntwicklung
Kommunikation &
Transparenz
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Führungskräfte-Auswahl
• Relevante Kriterien definieren
→ Welche Kriterien müssen in der
Führungskräfte-Auswahl beachtet werden, um
jene Personen zu finden, die ein Compliance
System leben?
Unternehmenseigenes Kompetenzmodell
→ Neben Leistungsorientierung erhalten
Kompetenzen und Werte wie Integrität, Ethik,
Vertrauen zunehmend an Bedeutung. Diese
sollten in unternehmenseignen
Kompetenzmodellen verankert werden.
• Verfahren objektivieren
Funktionsbeschreibung
→ Wie werden Führungskräfte ausgewählt – ist
das Verfahren objektiv?
→ Auswahl-Verfahren wie beispielsweise
Hearings, Assessment Centers,
Management Audits ermöglichen eine
Objektivierung der Auswahl und transportieren
gleichzeitig, dass Transparenz im
Unternehmen wichtig ist.
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Führungskräfte-Entwicklung
• Gezielte Führungskräfte-Entwicklung
→ Wie gelingt es, dass sich Führungskräfte die
relevanten Unternehmenswerte und kompetenzen aneignen?
Strukturierte Führungskräfte-Entwicklung
→ Führungskräfte-Entwicklung kann auf Basis
definierter Kompetenzen stattfinden, indem
durch einen gezielten Mix an Methoden
Entwicklung ermöglicht wird.
→ Eine Standortbestimmung (z.B. 360°
Feedback) kann gezielte Reflexion und eine
Feedback-Kultur ermöglichen.
1.Die Leadership Strategie legt fest,
welche Führung die Organisation
heute und in Zukunft zur Umsetzung
der Geschäftsstrategie braucht
2.Kompetenzen, die besonders für
Führungskräfte zur Umsetzung der
Strategie benötigt werden.
3.Aufsetzen zielgruppenspezifischer
Lern- /Entwicklungsmaßnahmen
4.Anschließende Evaluierung der
Effektivität der gesetzten
Maßnahmen als Basis für die
kontinuierliche Optimierung von
Leadership Development
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Performance Management
→ Compliance Indikatoren sollten in einem
ganzheitlichen Performance Management
(PM) System Widerhall finden.
Mitarbeitergesprächsprotokoll
→ Orientiert sich das PM beispielsweise am
Unternehmensleitbild und individuellen
Zielen, kann auf Basis dessen Compliance
integriert werden.
→ Eine Steuerung über Ziele unterstützt im
Change Management Prozess (bspw. nach
der Einführung eines neuen Compliance
Systems).
→ Auch die Einhaltung der Compliance
Richtlinien lässt sich über Ziele steuern,
indem diese
→ innerhalb des „erlaubten“ Bereichs gesetzt werden
→ So definiert sind, dass sie auch er erreicht werden
können.
→ Allgemein gilt, dass Compliance Indikatoren
keine zu bedeutende Rolle (bspw. Belohnung
durch Incentives, Boni etc.) zukommen sollte.
Compliance Richtlinien zu entsprechen ist
kein Indikator für High Performance, sondern
ein zu erwartender Standard.
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Kommunikation & Transparenz
• Kommunikation
→ Wissen Führungskräfte welche Compliance
Regelungen es gibt, wen diese betreffen
und wie sie sich auswirken?
→ Ist es ein „ungeschriebenes Gesetz“, dass ein
Verstoßen gegen Compliance Richtlinien
Tabu ist?
→ Zentral ist, dass über Compliance
gesprochen wird und in den Köpfen zu
verankern, dass Richtlinien eingehalten
werden müssen.
• Transparenz & Vertrauen
Beispiele für kommunizierbare Vorschriften
• Corporate Social Responsibility
• Corporate Governance Kodex
• Diversity Regelungen als Teil der
Corporate Governance
• Strafgesetzbuch
• Lobbying- und
InteressensvertretungsTransparenz-Gesetz
• U.v.m.
→ Offenlegen und Transparentmachen von
Prozessen und Entscheidungen stärkt die
Vertrauenskultur.
→ Beispiel: Beförderung eines Mitarbeiters.
Was sind die relevanten Kriterien und werden
diese offen kommuniziert?
→ Vorbildwirkung
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Letztendlich geht es bei Compliance Management
um das Management von Verhalten.
Zur erfolgreichen Umsetzung von
Compliance Management im
Unternehmen gilt es also, das
Verhalten von Top-Führungskräften
positiv zu beeinflussen und damit
nachhaltige Veränderung zu erzielen.
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Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
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Kontakt
Dr. Gundi Wentner
Partnerin
Tel.: +43 (0)1-537 2500
[email protected]
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Renngasse 1 / Freyung
A-1010 Wien
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