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Lehrstuhl Wirtschafts- und
Industriesoziologie: LWIS
4. Unternehmen und
Unternehmensnetzwerke
4.1 Grundlagen
4.2 Unternehmensorganisation
4.3 Entwicklung von Unternehmen
4.4 Unternehmensnetzwerke
Lehrbuch: Kap. 4 – außer Abschn. 4.4
Hirsch-Kreinsen: Einführung in die Industriesoziologie, SoSe 2013, Kap. 4
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Grundbegriffe
Struktur der Vorlesung
Arbeit und
Arbeitsorganisation
Mikroebene
Unternehmen,
Netzwerke
Mesoebene
Industrielle
Beziehungen
Management
Arbeitsmarkt
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Makroebene
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4.1 Grundlagen
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Doppelcharakter von Organisationen
 Zum einen korporativer/kollektiver Akteur:
„juristische Person“, „Zusammenlegung von
Ressourcen“ – überindividuelle strategiefähige
Einheit
 Zum anderen Organisation als soziales System:
interne Ordnung, spezifische Koordinationsmechanismen, Grenzen nach aussen
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Begriff Organisationen
• Zielorientierte soziale Gebilde mit angebbaren
Mitgliederkreis
• Geplante und dauerhafte soziale Ordnung
• Arbeitsteilige Struktur: Vertikale/hierarchische
und horizontale Differenzierung von Positionen
und Funktionen
• Formale/offizielle vs. informale/inoffizielle Seite
einer Organisation
Ungleiche Verteilung von Interessen und
Macht und deren Akzeptanz
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Organisationen koordinieren
wirtschaftliches Handeln durch:
 Anweisungen der Unternehmensleitungen –
Visible hand des Managements
 Organisatorische Regelungen, Grundsätze der
Personalführung, technische Instrumente etc.
 Dauerhafte Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern
 Einfluss der „Organisationskultur“
Spezifizierung des Leistungstauschs im
Prozess
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Merkmale von modernen Organisationen
•
•
•
•
•
•
Freie Eintritts- und Austrittsmöglichkeit der Mitglieder
Partialinklusion der Mitglieder (vs. Totalinklusion)
Freie Gestaltbarkeit von Strukturen und Prozessen
Freie Zwecksetzung
Unsichtbares Netz aufeinander bezogener Aktivitäten
Zentral Kommunikation (Luhmann)
Bewusst geschaffener Zweckverband mit
prekärem Charakter
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Umwelt/Makroebene
Strategie/Choice:
Beeinflussung/
nicht-intendierte
Folgen
Rahmen/Korridor
für Strategie/Choice
Organisation bzw.
Unternehmen
Zum Verhältnis von Organisation und Umwelt
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4.2 Unternehmensorganisation
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Grundlegende Perspektiven
Einerseits:
Unternehmen als bürokratischer
Herrschaftsverband (M. Weber)
Andererseits:
Unternehmen als System wirtschaftlicher
Effizienz/Einsparen von Transaktionskosten bei bestimmten Transaktionen
(Coase, Williamsen)
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S trategisch e
S p itze
T ech n ostru ktu r
L in ien m an agem en t
U n terstü tzen d e
B ereich e
Unternehmensmodell
(nach Mintzberg 1989)
O p erativer K ern
Id eologie
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Grundelemente eines Unternehmens
 Operativer Kern
Basisarbeit / Wertschöpfung / Kernfunktionen
 Strategische Spitze
 Mittleres Linienmanagement
 Technostruktur
Stäbe, Experten, Planung, FuE, Marketing etc.
 Unterstützende Bereiche
Unterstützung der Kernfunktionen, z.B. PR, Kantine
 Ideologie/Unternehmenskultur
Traditionen, Leitbilder, Philosophie
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Unternehmenstypen:
Bürokratisches Großunternehmen
Divisionales Unternehmen
Eigentümerzentriertes Unternehmen
Professionelles Unternehmen
Innovatives Unternehmen – „Adhocracy“
bzw. „virtuelles Unternehmensnetzwerk“
Stabilitätsbedingung: Kompatibilität
der Grundelemente
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Top - Management
Beschaffung
Produktion
Absatz
Bürokratisches Großunternehmen /
Funktionale Organisation
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Verwaltung
Quelle: Macharzina 1993
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Top - Management
Sparte 1
Kraftfahrzeuge
Sparte 2:
Aufzüge
Sparte 3:
Audiotechnik
Sparte 4:
Software
Divisionales / produktorientiertes Unternehmen
Quelle: Macharzina 1993
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Unternehmensspitze
Produktion/
Beschaffung
Absatz
kaufmännische
Verwaltung
Eigentümerzentriertes Unternehmen /
Kleines Unternehmen (KMU)
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Merkmale eines KMU
• Wenig formalisierte Organisation
• Hohes Maß an Improvisationsfähigkeit und
Flexibilität
• Personalisierte soziale Beziehungen
• Management personen- und eigentümerzenriert
Begrenzte Ressourcen und
Strategiefähigkeit
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Die informelle Seite des Unternehmens
• In der Regel nicht identisch mit offiziellen und
formalen Organisationsregeln
• Eng verschränkt mit formalen Strukturen
• Verändert und ergänzt formale Seite der
Organisation
Ursachen: Prozesse der Gruppenbildung und
Kommunikation, Arbeitskraft als Subjekt,
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Informelle Beziehungen im Unternehmen:
 Ungeplante soziale Beziehungen
 Resultat sozialer Prozesse
 Voraussetzung für notwendige Zusatzleistungen
und Improvisationen
 Chance zur Leistungsregulation für die
Beschäftigten
Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von Unternehmen
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Elemente informeller Beziehungen:
 Informelle Kommunikation und Kooperation
 Inoffizielle Macht- und Autoritätsbeziehungen
 Interessendivergenzen
 Normen, Einstellungen und Leitbilder
 externe Einflüsse: Normen, Werte, Konventionen,
Praktiken etc
Doppelwirklichkeit von Unternehmen:
offizielle vs informelle bzw. praktizierte
Realität
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4.3 Entwicklung von Unternehmen
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Phasen der Unternehmensentwicklung I:
 Erste Hälfte 19. Jahrh.:
Kleinunternehmen
 Letztes Drittel des 19. Jahrh.:
funktional-hierarchisches (tayloristisches)
Großunternehmen - Aktiengesellschaften
 Ab Beginn des 20. Jahrh.:
zunehmende Diversifizierung
 Ab ca. 1920:
divisionale Unternehmen in den USA
 Ab 1960:
divisionale Unternehmen auch in D.
Vgl. Chandler 1962/Berghoff 2004
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Phasen der Unternehmensentwicklung II:
Ab Mitte der 80er Jahre: fortschreitende
Dezentralisierung
 Reduktion auf Kernfunktionen und Outsourcing
 Abbau von Hierarchien
 Flexible Subeinheiten, Cost- und Profit-Center
 Informationstechnische Vernetzung
Gegenwärtige Tendenz: Pendelbewegung zwischen
unterschiedlichen Graden der Dezentralisierung
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Leitbild der Reorganisation: Dezentralisierung
Erhöhung der Flexibilität und
Geschwindigkeit
größere Markt- und Kundennähe
kleinerer Unternehmenseinheiten
Reduktion von Kosten, insbesondere des
Overheads
Steigerung der Motivation der
Beschäftigten durch mehr Autonomie
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Gründe für den Wandel der Unternehmen
Instabile
Märkte,
Turbulente
Nachfrage
Neue Technologien,
Innovationsdruck
Wertewandel,
wachsende
Ansprüche
an Arbeit
Herausforderungen für die Unternehmen
Wahlmöglichkeiten
Dezentralisierung, Netzwerkbildung
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Formen der
Dezentralisierung
Strategische
Dezentralisierung
Dezentralisierte
Unternehmen,
Unternehmensnetzwerke
Operative
Dezentralisierung
Verschiedene
Formen von
Gruppenarbeit
Mischformen sind Realität
Nach: Faust u.a. 1994
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Matrixorganisation
Top-Management
Beschaffung
Produkt A
Fertigung
Marketing
StandortManagement
Verwaltung
Produktbezogenes
Entscheidungssystem
Produkt B
Funktionsorientiertes Entscheidungssystem
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Quelle: Macharzina 1993
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Matrixorganisation von ABB, Mitte der 90er Jahre
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Koordinationsmechanismen dezentraler
Unternehmen:
Indirekte Kontextsteuerung, Kennziffern
Rahmenvorgaben der Zentrale
Interne Konkurrenz, „Vermarktlichung“
Sozialintegrative Koordinationsformen:
Unternehmenskultur
Aber: Dauerprobleme der Koordination
„Wenn die Affen den Zoo regieren“ (Kühl 1995)
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Gegenwärtige Situation: Pendelbewegung
zwischen mehr und weniger Dezentralisierung
der Unternehmensorganisation
Divisionale
Unternehmen
Matrixorganisation
Cf. Organisation 2015, 2009
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4.4 Unternehmensnetzwerke
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Zugleich auch wachsende Bedeutung von
Unternehmenskooperationen und Netzwerken
Dezentrale
Unternehmen
„Die grenzenlose Unternehmung“
Unternehmensnetzwerke
(Picot/Reichwald et al.)
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Unternehmensnetzwerk
• formal selbständige Unternehmen
• wirtschaftlich mehr oder weniger abhängige
Unternehmen
• komplex-reziproke Beziehungen
• eher kooperative denn kompetitive
Beziehungen
• relativ stabile und dauerhafte Beziehungen
Sydow 1992
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Vorteile von Netzwerken
• Überwindung von Engpässen und Ressourcenmangel
• Teilung von Kosten und Risiken
• Zugang zu speziellen Kompetenzen, z.B. Wissen
und neuen Technologien
• Wechselseitiges Lernen
• Größen- und Spezialisierungsvorteile werden
realisierbar
Generell: Bewältigung von unsicheren und
dynamischen Anforderungen
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Unternehmensnetzwerke
Strategische
Netzwerke
Symmetrische
Netzwerke
virtuelle
Netzwerke
gering
hoch
Regulationsdichte
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Strategisches Netzwerk
Logistik-Dienstleister
Fokales Unternehmen (OEM)
Systemlieferanten
Komponentenlieferanten
Teile-Zulieferer
Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)
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Virtuelles Netzwerk
Designer
Produzent
Broker
Marketing,
Distributor
Zulieferer
Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)
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Symmetrisches Netzwerk
Zulieferer
LogistikDienstleister
Produzent
Institut
Quelle: IFA/SOFI (in Anlehnung an Buse)
Produzent
evtl. koordinierendes Unternehmen
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Strategische
Netzwerke
-Fokales Unternehmen: Großunternehmen
-Hierarchische
Struktur
- Mehrstufig, pyramidenförmig
Symmetrische
Netzwerke
-gleichberechtigte
Partner
-Heterarchische
Struktur
-Verhandlungsprozesse
-Reziprozität und
Vertrauen wichtig
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Virtuelle
Netzwerke
-sachlich und zeitlich begrenzt
-hohe Dynamik,
Marktprozesse
-Lockere
Beziehungen
-Regionale Verankerung wichtig
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Regionale Netzwerke / Industrielle Distrikte /
Cluster
 Regionale Vernetzung von Unternehmen: vertikal,
horizontal
 Bezug zu dynamischen Absatzmärkten
 Verfügung über spezifische Technologien
 Politisch-institutionelle Unterstützung
 besondere „industrielle Atmosphäre“
Gefahr von Abschottung und Stagnation
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Technologiepark Dortmund als Bspl. für regionale
Vernetzung

Gegründet 1985

Erfolgreichster Technologiepark
in Deutschland

ca. 225 Hightech-Firmen

ca. 8.700 Beschäftigte
 Max-Planck Institute und
Fraunhofer Institute
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Koordinationsprobleme von
Unternehmensnetzwerken
• Kooperation vs. Konkurrenz der Partner:
Sicherung von Vertrauen
• Unabhängigkeit vs. Abhängigkeit der Partner:
Problem der Kontrolle
• Tendenz zur Abschottung: Lock-in
• Hohe organisatorische Komplexität
Besondere Anforderungen an das
Management von Netzwerken
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Systemische Rationalisierung als
„driving force“ des Organisationswandels
 Abstimmung aller Teilprozesse
 Aufkommen integrierter Wertschöpfungsketten
 Fokus auf überbetriebliche Beziehungen
 Prozesscharakter der Rationalisierung
 IuK-Technologien als Steuerungs- und
Kontrollmedien
Nutzung von Spezialisierungsvorteilen der
Einzelunternehmen
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Wandel von Organisationsstrukturen
Strategische Netzwerke/ Kooperationen
Virtuelle Organisation
Marktvernetzung: Kunde-Lieferant
Strategische Allianzen: Wettbewerber
Joint ventures: ausländische Partner
Hierarchische Organisation
Massenproduktion
Standardisierte Dienstleistungen
niedrig
Produktkomplexität
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Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams
Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen
Modulare Organisation
Koordinationsaufgabe
Prozeßorientierung
hoch
Nach: Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 246
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Ausgewählte Literatur
• Hirsch-Kreinsen, H. 2009: Entgrenzung von Unternehmen und
Arbeit. In: Becker, Deutschmann, C. (Hg.):
Wirtschaftssoziologie. Sonderheft 49 der KZfSS, Wiesbaden:
VS, S. 447-465
• Mintzberg, H. 1989: Mintzberg on Management. Inside Our
Strange World of Organizations. New York/London,
insbesondere Part II On Organizations
• Müller-Jentsch, W. 2003: Organisationssoziologie.
Frankfurt/New York, Kap. 3 und 4
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