Business Management – Angewandte

Report
GHS Göttingen
Gordon H. Eckardt
Business Management –
Angewandte Unternehmensführung
Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien
2. Auflage
Band 75
Dieses Buch ist konzipiert als Begleit- und Arbeitsbuch für die Lehrveranstaltungen „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschafts- und
Managementlehre“ und „General Management“. Zielgruppen sind daher Studienanfänger ebenso wie Studierende höherer Semester aus
den Studiengängen „Bachelor BWL“ und „Nicht-konsekutiver Master BWL“. Beiden Zielgruppen soll dieses Buch die aktive Vor- und
Nachbereitung der Lehrveranstaltungen ermöglichen. Darüber hinaus kann es im Verlauf des gesamten Studiums als Wiederholungs- und
Nachschlagewerk herangezogen werden. Nicht zuletzt ist es für die Vorbereitung auf das abschließende Kolloquium geeignet.
Dem interessierten Praktiker mag das Buch der effizienten Aneignung, Wiederholung und Anwendung grundlegender
betriebswirtschaftlicher Inhalte dienen.
Zum Inhalt: Zunächst erfolgt eine komprimierte Darstellung der wesentlichen begrifflichen und methodischen Grundlagen der
Betriebswirtschaftslehre. Die Aufbereitung des Stoffes geht von einer managementorientierten Sichtweise aus und ist an den
charakteristischen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens orientiert. Den einzelnen Kapiteln ist jeweils die Benennung der
wesentlichen Lernziele vorangestellt. Abgeschlossen werden diese Lerneinheiten mit „Begrifflichkeiten zum Nachschlagen“,
„Wiederholungsfragen“ zur Lernkontrolle und Festigung des Wissens sowie themenbezogenen „Literaturhinweisen“. Im Textverlauf
unterstützen Hinweise am Textrand das Verständnis und erleichtern die Orientierung. Im Anschluss an die Darstellung der Grundlagen
finden sich im zweiten Teil des Buches zwei Fallstudien, welche mit umfassenderen Aufgaben zur praxisorientierten Anwendung und
Vertiefung der Stoffinhalte versehen sind. Die Fallstudien stehen in engem Bezug zu den Unternehmensplanspielen „TOPSIM –
easyManagement“ und „TOPSIM – General Management II“, lassen sich aber ebenso gut unabhängig von diesen einsetzen.
TOPSIM – Planspiele werden seit über 25 Jahren entwickelt, erfolgreich eingesetzt und vertrieben von TATA Interactive Systems GmbH in
Tübingen. Nähere Informationen zu den über 30 Standardplanspielen und Lizenzen unter www.topsim.com.
Gordon Eckardt ist Professor für Allgemeine BWL und Marketing an der Fachhochschule Kiel, Hochschule für angewandte Wissenschaften.
Zuvor war er mehrere Jahre in der Automobilindustrie in den Bereichen Marketing und Vertrieb sowie als Managementtrainer und
-berater tätig.
ISBN 978-3-925327-91-9
Abb. 1 Angebot und Nachfrage auf einem Markt
Bedarf
Bedürfnisse
+ Kaufkraft
Nachfrage
Markt
Angebot
(Produkte)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 1
Quelle: in Anlehnung an Scharf/Schubert 2001, S. 5
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 2 Beispiel für Angebot und Nachfrage auf einem Markt
Sparguthaben
reicht nur für
ein Produkt
Student:
Mehr Bewegung
in der Freizeit!
Bedarf
Bedürfnisse
+ Kaufkraft
Nachfrage
Entscheidung:
Rennrad
Markt
Markt für
Rennräder
Angebot
(Produkte)
Verfügbare Produkte
(knappe Wirtschaftsgüter)
Alle Produkte,
die das Bedürfnis
nach Bewegung
befriedigen können.
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 2
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 3 Marktformen
Verkäufermarkt
N
A
Anbieter: passiv
Nachfrager: aktiv
Machtposition beim Anbieter
Engpass / Primat: Produktion
Marktgleichgewicht
A
N
Käufermarkt
A
N
Anbieter: aktiv
Nachfrager: passiv
Machtposition beim Nachfrager
Engpass / Primat: Absatz
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 3
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 4 Bedürfnisarten
Dienen der Selbsterhaltung (lebensnotwendig!)
= Primäre Bedürfnisse
Bsp.: Nahrung, Kleidung, Unterkunft
Grundbedürfnisse
Lassen sich aus dem kulturellen und sozialen Leben sowie
dem allgemeinen Lebensstandard einer Gesellschaft ableiten
Bsp.: Theater, Bücher, Sport, Reisen
Luxusbedürfnisse
Erfüllen den Wunsch nach luxuriösen Gütern und
Dienstleistungen
Bsp.: Ferien-, Zweitwohnung
Wahlbedürfnisse
Existenzbedürfnisse
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 3
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 5 Kategorisierung von Wirtschaftsgütern
1. nach der Stellung im Produktionsprozess
- Inputgüter werden benötigt, um andere Güter zu produzieren
- Outputgüter sind das Ergebnis des Produktionsprozesses
2. nach der Nähe zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung
- Produktionsgüter sind Output- und Inputgüter für nachgelagerte Produktionsprozesse
- Konsumgüter dienen unmittelbar dem Konsum
3. nach dem Fortschritt im unternehmensspezifischen Produktionsprozess
- Halbfabrikate = Teile, Baugruppen
- Fertigfabrikate = Endprodukte
4. nach ihrer Nutzungsdauer
- bei Konsumgütern: Verbrauchsgüter oder Gebrauchsgüter
- bei Produktionsgütern:
=> Potenzialfaktoren = Investitionsgüter = Betriebsmittel
=> Repetierfaktoren = Werkstoffe
a) Rohstoffe = Grundmaterialien für ein Produkt
b) Hilfsstoffe = bilden keinen wesentlichen Bestandteil des Produktes
c) Betriebsstoffe = gehen nicht in das Produkt ein
5. nach der Substanz
- materielle Güter
- immaterielle Güter (Dienstleistungen, Rechte)
6. nach dem Geldbezug
- Realgüter
- Nominalgüter (Geld + Rechte auf Geld)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 4
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 6: Ökonomisches Prinzip
Ökonomisches Prinzip
Minimalprinzip
Mengenmäßig
= bei gegebenem Output
(Güterertrag)
den Input
(Produktionsfaktoren)
minimieren
Maximalprinzip
Wertmäßig
= bei gegebenem
Ertrag (Erlös) den (Geld-)
Aufwand minimieren
Mengenmäßig
= bei gegebenem Input
an Produktionsfaktoren
den Output (Güterertrag)
maximieren
Wertmäßig
= bei gegebenem
(Geld-)Aufwand den
Ertrag (Erlös) maximieren
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 5
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 7 Produktionsfaktoren
1. Elementarfaktoren
• Objektbezogene Arbeitsleistung
• Potenzialfaktoren = Betriebsmittel
• Repetierfaktoren = Werkstoffe
Beispiele:
Vertriebstätigkeit, Produktion
Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge
Rohstoffe, Hilfsstoffe
2. Dispositive Faktoren
• Betriebs- und Geschäftsleitung
• Derivative Faktoren
Vorstand
Planung und Organisation
3. Wissen/Informationen
Patente, Lizenzen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 5
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 8 Einteilung der Betriebe
Betriebe
Bedarfsdeckung
Haushalte
Unternehmen
(Konsumtionswirtschaften)
(Produktionswirtschaften)
Eigenbedarfsdeckung
Fremdbedarfsdeckung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 6
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 9 Haushalte und Unternehmen
Art der Bedarfsdeckung
Kapitalbeteiligung
Öffentlich
Eigenbedarfsdeckung
(Konsumtionswirtschaften)
Öffentliche Haushalte
Fremdbedarfsdeckung
(Produktionswirtschaften)
Öffentliche Unternehmen
und Verwaltungen
Gemischtwirtschaftliche
Unternehmen
Privat
Private Haushalte
Private Unternehmen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 6
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 42
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 10 Bestimmungsfaktoren des Betriebes
Vom Wirtschaftssystem
unabhängige Bestimmungsfaktoren
Produktionsfaktoren
B
E
Prinzip der
Wirtschaftlichkeit
T
Vom Wirtschaftssystem
abhängige Bestimmungsfaktoren
MarktwirtSchaft
(Betrieb =
Unternehmen)
Erwerbsprinzip
Privateigentum
R
I
E
Finanzielles
Gleichgewicht
Autonomieprinzip
B
Planwirtschaft
Organprinzip
Planerfüllung
(Betrieb = Organ der
Gesamtwirtschaft)
Gemeineigentum
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 7
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 41
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 11 Makro- und Mikroumwelt
International
National
Makroumwelt
Regional
Mikroumwelt
Technologische
Umwelt
Politisch
Rechtliche
Umwelt
Ökologische
Umwelt
Soziokulturelle
Umwelt
Kunden, Handel
Verbraucherorganisationen
Unternehmen
Wettbewerber
Ökonomische
Umwelt
Öffentlichkeit
Staat
Absatzmärkte
Beschaffungsmärkte
Lieferanten
Geldgeber
Stellenbewerber
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 9
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 12 Felder der Makroumwelt
Ökonomische
Umwelt
Umfasst die Einbettung des Unternehmens in den
gesamtwirtschaftlichen Produktionsprozess
Bsp.: Zunehmende Globalisierung
Ökologische
Umwelt
Umfasst die Natur mit ihren knappen Ressourcen, Umweltbelastungen
durch das Unternehmen sowie den Umgang damit
Bsp.: Umgang mit Schadstoffen
Sozio-kulturelle
Umwelt
Umfasst die Einbettung des Unternehmens in die Gesellschaft, die
Berücksichtigung von Werten sowie die Einflussnahme darauf
Bsp.: Soziale Verantwortung von Unternehmen
Technologische
Umwelt
Umfasst die Technik und die Beobachtung des technischen Fortschritts
Bsp.: Erhöhtes Risiko aus Forschungs- und Entwicklungstätigkeit des
Wettbewerbs oder der Hochschulen
Politischrechtliche Umwelt
Umfasst Veränderungen in der politischen Landschaft sowie in der
Gesetzgebung
Bsp.: Zunehmende Einflussnahme der EU-Gesetzgebung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 10
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 13 Anspruchsgruppen des Unternehmens und ihre
Interessen 1/2
Interne Anspruchsgruppen
Anspruchsgruppen
uchsgruppen
…
Interessen (Ziele)
1. Eigentümer
 Kapitaleigentümer
 EigentümerUnternehmer
2. Management
(Manager-Unternehmer)
3. Mitarbeiter
4. Fremdkapitalgeber
 Einkommen/Gewinn
 Erhaltung, Verzinsung und Wertsteigerung des
investierten Kapitals
 Selbstständigkeit/Entscheidungsautonomie
 Macht, Einfluss, Prestige
 Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten,
Arbeit = Lebensinhalt
 Einkommen (Arbeitsplatz)
 soziale Sicherheit
 sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen
Fähigkeiten
 zwischenmenschliche Kontakte
(Gruppenzugehörigkeit)
 Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs)
 sichere Kapitalanlage
 befriedigende Verzinsung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 11
 Vermögenszuwachs
Quelle: Thommen/Achleitner
2005, S. 47; dort nach Ulrich/Fluri 1995, S. 79
5. Lieferanten
 stabile Liefermöglichkeiten
 günstige Konditionen
 Zahlungsfähigkeit der Abnehmer
6. Kunden
 qualitativ und quantitativ befriedigende
Marktleistung zu günstigen Preisen
 Service, günstige Konditionen usw.
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Interne Anspruc
Arbeit = Lebensinhalt
(Manager-Unternehmer)
 Einkommen (Arbeitsplatz)
3. Mitarbeiter
Abb. 13 Anspruchsgruppen
des
Unternehmens und ihre
 soziale Sicherheit
 sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen
Interessen 2/2
Fähigkeiten
 zwischenmenschliche Kontakte
(Gruppenzugehörigkeit)
 Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs)
Externe Anspruchsgruppen
…
4. Fremdkapitalgeber
 sichere Kapitalanlage
 befriedigende Verzinsung
 Vermögenszuwachs
5. Lieferanten
 stabile Liefermöglichkeiten
 günstige Konditionen
 Zahlungsfähigkeit der Abnehmer
6. Kunden
 qualitativ und quantitativ befriedigende
Marktleistung zu günstigen Preisen
 Service, günstige Konditionen usw.
7. Konkurrenz
 Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln
der Marktkonkurrenz
 Kooperation auf branchenpolitischer Ebene
8. Staat und Gesellschaft







Steuern
Sicherung der Arbeitsplätze
Sozialleistungen
positive Beiträge an die Infrastruktur
Einhalten von Rechtsvorschriften und Normen
Teilnahme an der politischen Willensbildung
Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und
Bildungsinstitutionen
 Erhaltung einer lebenswerten Umwelt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 11
Quelle: Thommen/Achleitner 2005, S. 47; do rt nach Ulrich/Fluri 1995, S. 79
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 14 Einordnung der Betriebswirtschaftslehre
Wissenschaften
Realwissenschaften
Naturwissenschaften
Soziologie
Psychologie
Idealwissenschaften
Geisteswissenschaften
Wirtschaftswissenschaften
BWL
Institutionelle
Gliederung
• Industrie
• Handel
• Banken
• Versicherungen
• Öffentliche
Betriebe
• Tourismus
• Prüfungs- &
Treuhandwesen
Funktionelle
Gliederung
• Beschaffung/
Materialwirtschaft
• Produktion
• Absatz
• Finanzierung
• Planung/
Controlling
• Organisation
• Personalwirtschaft
Rechtswissenschaften
…
VWL
Genetische
Gliederung
• Gründungs-/
Errichtungsphase
• Umsatzphase
• Liquidations-/
Auflösungsphase
Prozessorientierte
Gliederung
• Planung
• Analyse
• Zielbildung
• Entscheidung
• Durchführung
• Organisation
• Personalwirtschaft
• Kontrolle
Theoretische
Gliederung
• Faktoransatz
• Entscheidungsansatz
• Systemansatz
• Verhaltensansatz
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 12
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 15 Inhalte der betrieblichen Funktionen
Grundfunktionen
Unterstützende Funktionen
Beschaffungsmanagement/
Materialwirtschaft
 Beschaffung + Lagerung von
Repetierfaktoren
Organisation
 Gliederung und Abstimmung der
betrieblichen Tätigkeiten
 Festlegung der Kommunikation
Produktionsmanagement
 Be- und Verarbeitung von
Repetierfaktoren
 Einsatz von Potentialfaktoren
Führung
 Steuerung der betrieblichen
Aktivitäten und Ausrichtung auf die
Unternehmensziele
Marketingmanagement
 Abklärung effektiver Bedürfnisse
 Gestaltung der Kundenbeziehungen
 Absatz der Produkte
Personalmanagement
 Beschaffung, Betreuung und
Freisetzung von Mitarbeitern
Forschung und Entwicklung
 Erfindung + Entwicklung neuer
Produkte und Produktionsprozesse
Rechnungswesen
 Erfassung und Auswertung des
betrieblichen Umsatzprozesses
Finanzierung
 Beschaffung, Einsatz + Rückzahlung
von Kapital
Informations-/Wissensmanagement
 Nutzung des Potentials der
Ressourcen „Information“ und
„Wissen“
Investition
 Beschaffung von Potentialfaktoren
+ Beteiligungen
Recht
 Einhaltung der gesetzlichen
Vorschriften
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 13
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 16 Institutionelle vs. funktionelle Gliederung der
Betriebswirtschaftslehre
Wirtschaftsbereiche
Industrie
F
u
n
k
t
i
o
n
s
b
e
r
e
i
c
h
e
Handel
Banken
Versicherungen
Organisation
Industrielle
Organisation
Organisationswirtschaft
Personal
Industrielle
Personalwirtschaft
Personalwirtschaft
Anlagen
Industrielle
Anlagenwirtschaft
Anlagenwirtschaft,
Technologiewirtschaft
Material
Industrielle
Materialwirtschaft
Materialwirtschaft
Leistungserstellung
Industrielle
Produktion
Produktionswirtschaft
Absatz
Industrielles
Marketing
Controlling
Industrielles
Controlling
Controlling
Datenverarbeitung
Industrielle
Datenverarbeitung
Datenverarbeitungswirtschaft
Industriebetriebslehre
Handelsmarketing
Handelsbetriebslehre
Bankenmarketing
Bankbetriebslehre
Versicherungsmarketing
Absatzwirtschaft
(Marketing)
F
u
n
k
t
i
o
n
s
l
e
h
r
e
n
Versicherungsbetriebslehre
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 14
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 17 Prozessorientierte Gliederung der
Betriebswirtschaftslehre
Planung
Alternativenbewertung
Analyse
Zielbildung
Entscheidung
Kontrolle
Durchführung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 14
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 18 Genetische Gliederung der Betriebswirtschaftslehre
Gründungs-/
Errichtungsphase
Analyse des Marktes und Treffen konstitutiver Entschei dungen über das Leistungsprogramm, das Zielsystem, die
Rechtsform, die Organisation, die Finanzierung sowie den
Standort als Rahmen für künftige Entscheidungen zur
Leistungserstellung und Leistungsverwertung
Umsatz-/
Betriebsphase
Entscheidungen zur Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses und zur Weiterentwicklung
des Unternehmens (internes und externes Wachstum,
Umstrukturierungen, Zusammenschlüsse etc.)
Liquidations-/
Auflösungsphase
Unternehmenskrise, Insolvenz – ggf. Veräußerung aller
Vermögensteile eines Unternehmens mit dem Ziel, aus den
Verkaufserlösen, alle Verbindlichkeiten zu tilgen sowie
einen finanziellen Überschuss zu erzielen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 15
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 19 Gliederungskriterien der Betriebswirtschaftslehre
institutioneller Aspekt
Liquidation
Umsatz
Gründung
Banken
Handel
Industrie
usw.
Beschaffung
Produktion
Marketing
usw.
funktioneller Aspekt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 15
Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 69
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 20 Einteilung von Non-Profit-Organisationen
Non-Profit-Organisationen (NPO)
Staatliche NPO
Gemeinwirtschaftliche NPO
 Öffentliche Verwaltungen
 Öffentliche Betriebe
• Verkehr, Post, Energie
• Krankenhaus, Heim, Anstalt
• Schule, Universität
• Museum, Theater, Bibliothek
Private NPO
Wirtschaftliche NPO
 Wirtschaftsverbände
 Arbeitnehmerorganisationen
 Berufsverbände
 Verbraucherorganisationen
 Genossenschaften
Soziokulturelle NPO




Sportvereine
Freizeitvereine
Kirchen, Sekten
Privatclubs
Politische NPO
 Politische Parteien
 Natur-, Heimat-,
Umweltschutzorgan
-isationen
 Politisch orientierte
Vereine
 Organisierte
Bürgerinitiativen
Karitative NPO
 Hilfsorganisationen
 Entwicklungshilfeorganisationen
 Selbsthilfegruppen
mit sozialen
Zwecken
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 15
Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 72; dort nach Schwarz 2001, S. 15
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 21 Schematische Branchengliederung
Kunden
Verarbeitungsbetriebe
Endprodukte
Aufbereitungsbetriebe
Zwischenprodukte
Gewinnungsbetriebe
Naturprodukte
Sachleistungsbetriebe
Dienstleistungsbetriebe
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 18
Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 73
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 22 Größenunterscheidung von Unternehmen nach § 267
HGB Abs. 1-3
Kapitalgesellschaften
Bilanzsumme
in Mio. Euro
Umsatzerlöse
in Mio. Euro
Anzahl der
Arbeitnehmer
Kleine
bis 4,84
bis 9,68
Jahres <50
Mittelgroße
bis 19,25
bis 38,5
Jahres <250
Große
über 19,25
ab 38,5
Jahres >250
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 18
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 23 Größenunterscheidung nach den Regelungen der
Europäischen Union
Unternehmensgröße
Bilanzsumme
in Mio. Euro
Umsatzerlöse
in Mio. Euro
Anzahl der
Arbeitnehmer
Klein
bis 10
bis 10
bis 49
Mittelgroß
bis 43
bis 50
bis 249
Groß
ab 43
ab 50
ab 250
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 19
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 24 Schematische Darstellung des güter- und
finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses
Beschaffungsmarkt
Beschaffung
Aufwand/
Kosten
Arbeitsleistungen
Potentialfak toren
Repetierfaktoren
Informationen
Transformationsprozess der Produktion
Ertrag/
Leistung
Ausgaben
Finanzielle
Mittel
Kreditund
Kapitalmarkt
Halb- und
Fertigfabrikate
Absatz
Einnahmen
Absatzmarkt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 18
Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 47
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 25 Allgemeiner Problemlösungsprozess
1. Analyse der Ausgangslage
2. Ziele
3. Maßnahmen
4. Mittel
5. Durchführung
6. Evaluierung der Resultate
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 26
Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 48
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 26 Iterativer Problemlösungsprozess
Definition der
Geschäftsfelder
Festlegung der
strategischen Ausrichtung
1
8
2
Durchführung der
Analyse
Festlegung der
Ziele
Kontrolle
7
Information/
Kommunikation
3
4
Implementierung/
Durchführung
6
5
Festlegung der
Maßnahmen/Aktionen
Bestimmung der
Strategien
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 27
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 27 Dimensionen Strategischer Geschäftsfelder (SGE)
Funktionen
Marktsegmente
Technologien
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 28
Quelle: Abell 1980, S. 27
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 28 Beispiel zur Abgrenzung Strategischer
Geschäftsfelder
y-Achse
Kundenfunktionen
Behandlung
Therapieplanung
Bildschirmdiagnostik
Computertomographie
Uni- Kranken- Diagnose- ArztKliniken häuser Institute praxen
Kundengruppen
x-Achse
Ultraschall
Nukleardiagnose
Alternative
Technologien
z-Achse
Röntgen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 29
Quelle: Abell 1980, S. 110
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 29 Erstellung einer SWOT-Analyse
Stärken-SchwächenAnalyse
Umweltanalyse
Kriterien
Trend 1
Trend 2
...
...
Analyse
...
...
...
...
Kriterien
Marketing
F&E
...
...
Trifft die Umweltentwicklung auf eine Stärke?
Chancen/ Gefahren-Analyse
ja
Kriterien
Chance
Gefahr
nein
...
...
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 30
Quelle: Macharzina 1995, S. 256
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 30
Beispiel eines Polaritätenprofils zur Beurteilung der Stärken und
Schwächen eines Elektroniksystem-Herstellers
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 31
Quelle: Köhler/Uebele 1983, S. 20
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 31 Ableitung von Zielen aus der SWOT-Analyse
Markt
nutzen
ausschöpfen
entwickeln
Opportunities
Threats
Strengths
Weaknesses
begrenzen
abbauen
Unternehmen
Ziele
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 32
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 32 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
Potentielle
neue Konkurrenten
Bedrohung durch
neue Konkurrenten
Verhandlungsstärke
der Lieferanten
Wettbewerb in der
Branche
Verhandlungsstärke
der Abnehmer
Lieferanten
Abnehmer
Rivalität unter den
bestehenden Unternehmen
Bedrohung durch
Ersatzprodukte
Ersatzprodukte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 33
Quelle: Porter 1983, S. 26
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 33 Gap-Analyse
Umsatz /
Erlös
Bereich der gewünschten
Entwicklung (Neugeschäft)
Entwicklungsgrenze
Strategische
Lücke
Operative
Lücke
erwartete Entwicklung
(potentielles Basisgeschäft)
Basisgeschäft
Planungszeitpunkt
Zeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 34
Quelle: in Anlehnung an Becker 2009, S. 415
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 34 Produktlebenszyklus-Analyse
Umsatz
Gewinn
Umsatz
Gewinn
Verlust
Einführung
Verlust
Wachstum
Reife
Sättigung
Zeit
Degeneration
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 35
Quelle: in Anlehnung an Becker 2009, S. 724
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
hoch
„QUESTION
MARKS“
„STARS“
niedrig
Prognostiziertes Marktwachstum
Abb. 35 Porfolio-Analyse (BCG-Matrix)
„POOR
DOGS“
„CASH
COWS“
niedrig
hoch
Relativer Marktanteil
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 37
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 36: Strategieraster nach Porter
Wettbewerbsvorteil
Marktabdeckung
Gesamtmarkt
Teilmarkt
Leistungsvorteil
Kostenvorteil
Differenzierungsstrategie
Preisstrategie
Nischenstrategie
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 40
Quelle: Po rter 1983
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 37 Wettbewerbsfaktoren
Leistung/Produkt
Prozess
Qualität
quantitativ
Leistungs-/Produktentwicklung
qualitativ
Zeit
Flexibilität
organisatorisch
Auftragsabwicklung
Kosten
technologisch
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 40
Quelle: Po rter 1983
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 38 Differenzierung versus Kostenführerschaft
Gewinn
Differenzierung
Kostenführerschaft
Stuck in the Middle
Marktanteil
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 41
Quelle: Porter 1983
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 39 Charakteristika strategischer, taktischer und
operativer Planung
Planung
Merkmal
strategisch
taktisch
operativ
Fristigkeit
5 Jahre und mehr
2-5 Jahre
max. 1 Jahr
Unsicherheitsgrad
extrem hoch
hoch
gering
Datenprognose
vorwiegend
qualitativ
grob strukturiert
quantitativ
grob strukturiert
quantitativ
fein strukturiert
Kapazitätsveränderung
ja: Rahmenplanung
ja: Detailplanung
nein: Kapazität =
Datum
Zuständigkeit
Unternehmensleitung
mittlere
Führungsebene
untere
Führungsebene
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 42
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 84
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 40 Gegenstände taktischer und operativer Planung
Parameter
Taktische Planung
Operative Planung
Planungsziel
Optimierung langfristig
wirksamer Kapazitäten
Feinplanung auf der Basis
gegebener Kapazitäten
Planungszeitraum
Mehrere Jahre (Dauer der
Kapazitätsbindung)
Maximal ein Jahr
Planungsgegenstände
Struktur des Produktions- und
Absatzprogramms
Stammpersonalkapazität
Betriebsmittelkapazität
Langfristige Lieferverträge
…
Bestellmengen
Einzelaufträge
Maschinenbelegung
Eigentransport oder
Fremdtransport
…
Erfolgsmaßstäbe
Einzahlungen und Auszahlungen (aufgezinst oder
abgezinst)
Ein- und Auszahlungen, Erlöse,
Kosten, Deckungsbeiträge
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 42
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 86
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 41 Formen der Planung: retrograd, progressiv, zirkulär
Planungsebene 1
Planungsebene 1
Planungsebene 1
Planungsebene 2
Planungsebene 2
Planungsebene 2
Planungsebene 3
Planungsebene 3
Planungsebene 3
Top-down-Planung
Bottum-up-Planung
Zirkuläre Planung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 43
Quelle: Vahs/Schäfer-Kunz 2005, S. 175
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 42 Rollende Planung
operativer
Plan
t0
taktischer
Plan
t1
t5
operativer
Plan
Planungszeitpunkte
strategischer
Plan
t1
t10
taktischer
Plan
t2
strategischer
Plan
t6
t11
…
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 43
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 89
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 43 Entscheidungsfelder
Zustandsraum
U1
(w1)
U2
(w2)
U3
(w3)
A1
e
e
e
AktionsA1
raum
e
e
e
A2
e
e
e
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 44
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 44 Entscheidungsregeln bei Unsicherheit
Ergebnismatrix
Entscheidungsregeln
U
A
U1
w: 0,1
U2
w: 0,5
U3
w: 0,3
Max.
Erw.wert
Laplace
Minimax
Maximax
Hurwicz
Sav.Niehans
1
2
3
150
100
70
60
120
110
240
170
210
117
121
125
150
130
130
60
100
70
240
170
210
96
114
98
60
70
80
Bedauernsmatrix nach der
Savage-Niehans-Regel
U
U1
U2
A
A1
0
60
A2
50
0
A3
80
10
Maximales
Risiko
U3
0
70
30
60
70
80
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 46
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 45 Autoritätsquellen
Rechtsgrundlagen
Institutionelle
(formale) Autorität
Unternehmensorganisation
Soziale Normen
Fachwissen
Autoritätsquellen
Fachliche Autorität
Führungsfähigkeiten
Mitarbeiterbehandlung
Persönliche
Autorität
Integrität
Durchsetzungskraft
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 47
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 969
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 46 Management by Objectives (MbO)
Management by Objectives (MbO)
Führung durch Zielvereinbarung; Bildung einer Zielhierarchie
Konzept
 Führung und Mitarbeiter erarbeiten konkrete Zielvorgaben (=Teilziele)
für den betreffenden Mitarbeiterbereich
 Mitarbeiter hat volle Gestaltungsfreiheit
 Mitarbeiter handelt (teil-)zielorientiert – aus eigenem Antrieb oder
gestützt durch ein Anreizsystem
Zielsetzung
 Arbeitsteilung durch Teilzielbildung
 Zielorientiertes Handeln auf allen Ebenen
 Miterbeitermotivation
Offene Fragen/
Kritik
 Wie lässt sich das Oberziel in mitarbeiterspezifische Teilziele zerlegen?
 Wie können Mitarbeiter und Führung ihren Interessengegensatz über
niedriges/hohes Zielniveau überwinden?
 Wie ist die Zielvereinbarung bei geändertem Entscheidungsumfeld zu
modifizieren?
Beurteilung
(+)
(+)
(-)
(-)
Fazit
Organisationstheoretisch schlüssigesKonzept (Profitcenter-Prinzip) mit
praktischen Umsetzungsschwierigkeiten
Entscheidungsfreiheitauf Mitarbeiterebene stärkt die Motivation
Mitarbeiterebene etnscheidet (teil-)zielorientiert
Formulierung konsistent abgeleiteter Teilziele ist schwierig
Erreichung des Oberziels kann durch „Abteilungsegoismus“ gefährdet
werden
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 48
Quelle : Wöhe/Döring 2008, S. 132
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 47 Management by Exception (MbE)
Management by Exception (MbE)
Führung durch Abweichungskontrolle und Eingreifen in Ausnahmefällen
Konzept
 Mitarbeiter soll „Normalfälle“ seines Aufgabengebietes bearbeiten
 Führung greift nur ein, wenn
 Arbeitsergebnis des Mitarbeiters vom „Normalwert“ negativ
abweicht
 „kritische Situationen“ (= Ausnahmefälle) eintreten
Zielsetzung
 Regelgebundene Entscheidungen
 Entlastung der Führungsebene von Routineentscheidungen
Offene Fragen/
Kritik
 Wie lassen sich in der Stellenbeschreibung des Mitarbeiters „Normal-“
und „Ausnahmefälle“ abgrenzen?
 Wie lassen sich der Sollwert des Arbeitsergebnisses und tolerierbare
Abweichungen festlegen?
 Gibt es ein Informationssystem zur Signalisierung von
„Ausnahmenfällen“ und „Negativabweichungen“?
Beurteilung
(+)
(+)
(-)
(-)
Fazit
Generelle plausible Handlungsanweisung; schwach konturiert;
unzureichende Zielorientierung
Führung kann von Routine entlastet werden
„Kritische Situationen“ können identifiziert werden
Eigeninitiative der Mitarbeiter wird nicht gefördert
Vergangenheitsorientierung durch nachträglichen Soll-Ist-Vergleich
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 48
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 131
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 48 Management by Delegation (MbD)
Management by Delegation (MbD)
Führung durch Delegation von Aufgaben
Konzept
 Führung überträgt delegierbare Aufgaben an Mitarbeiter
 Führung beschränkt sich auf Erfolgskontrolle
 Mitarbeiter hat Kompetenz und Verantwortung im delegierten
Aufgabenbereich
Zielsetzung
 Entlastung der Führung von Routineaufgaben
 Mitarbeitermotivation
 Mitarbeiter ist nicht „Befehlsempfänger“, sonder
„Entscheidungsträger“
Offene Fragen/
Kritik
 Welche Aufgaben sind delegierbar, welche bleiben „Chefsache“?
 Wer definiert den vom Mitarbeiter erbrachten Arbeitserfolg?
 Wie kann das Informationssystem eine Erfolgskontrolle für alle
Mitarbeiterbereiche gewährleisten?
Beurteilung
(+)
(+)
(-)
(-)
Fazit
Hierarchisches Konzept; Führungsebene schiebt lästige Routine auf
Mitarbeiterebene; Motivationseffekt gering; Zielorientierung schwach
Führung wird von Routine entlastet
Unternehmen kann Basiswissen der Mitarbeiter nutzen
Abgrenzungsproblem Routinefall/Ausnahmefall
Zielorientiertes Handeln der Mitarbeiter wird nicht erreicht
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 49
Quelle : Wöhe/Döring 2008, S. 131
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 49 Management by System (MbS)
Management by System (MbS)
Führung durch Systemsteuerung
Konzept
 Ganzheitliche Führung durch ein computergestütztes Planungs-,
Kontroll- und Informationssystemnach den Regeln der Kybernetik
Zielsetzung
 Erreichen des Gesamtoptimums im Sinne einer Totalplanung durch
computergesteuerte Verknüpfung von Subsystemen
Offene Fragen/
Kritik
 Wie deckt die Führung ihren Informationsbedarf?
 Können Systeme bei der Bewertung von Risiken menschliche
Erfahrung und Intuition ersetzen?
Beurteilung
(+) Ausbau des Management-Informationssystems (MIS) zur
Entscheidungsunterstützung
(+) Umfassender Versuch zur Strukturierung des Planungs-, Kontroll- und
Informationsprozesses
(-) Delegations- und Motivationsproblem bleibt ungelöst
(-) Allenfalls Routineprozesse sind automatisch steuerbar
Fazit
Menschliches Urteilsvermögenist zur Abschätzung unternehmerischen
Risikos unverzichtbar
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 49
Quelle : Wöhe/Döring 2008, S. 132
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 50 Erfolgskontrolle durch Vergleiche
Normwert
Vergleichswert
Kontrollart
Erläuterung
Soll
Ist
Realisationskontrolle
Kostenüberschreitung
Ist
Ist
Betriebs- oder
Zeitreihenvergleich
Umsätze der Branche,
Umsatzentwicklung in den vergangenen
Jahren
Wird
Ist
Prämissenkontrolle
Prüfen der Annahmen bzgl. Entwicklung
der Lohnkosten
Soll
Soll
Zielkontrolle
Korrektur der Umsatzziele aufgrund
Nachfragerückgang
Soll
Wird
Fortschrittskontrolle
Prüfung und ggf. Anpassung des
Markteinführungstermins
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 50
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 51 Rechtsformen privater und öffentlicher Betriebe
Rechtsformen
privater Betriebe
 Einzelunternehmung
 Personengesellschaften
 Gesellschaft bürgerlichen Rechts
(GbR)
 Partnergesellschaft
 Offene Handelsgesellschaft (OHG)
 Kommanditgesellschaft (KG)
 Stille Gesellschaft
 Kapitalgesellschaften
 Aktiengesellschaft (AG)
 Europäische Gesellschaft
 Gesellschaft mit beschränkter
Haftung (GmbH)
 Misch-/ Sonderformen
 Kommanditgesellschaft auf Aktien
(KGaA)
 GmbH & Co KG
 Genossenschaft (e. G.)
 Versicherungsvereine auf
Gegenseitigkeit (VVaG)
 Reederei
 Stiftung des privaten Rechts
 Europäische Wirtschaftliche
Interessenvereinigung (EWIV)
Rechtsformen
öffentlicher Betriebe
 In nicht privatrechtlicher Form
 Ohne eigene Rechtspersönlichkeit
 Regiebetriebe (z. B. Müllabfuhr,
Schlachthöfe)
 Eigenbetrieb (z. B. Museen, Theater)
 Mit eigener Rechtspersönlichkeit
 Öffentlich-rechtliche Anstalten (z. B.
Sparkassen)
 Öffentlich-rechtliche
Körperschaften (z. B.
Ortskrankenkassen)
 In privatrechtlicher Form
 Rein öffentlich Betriebe (AG, GmbH,
Genossenschaft)
 Gemischtwirtschaftliche Betriebe
(AG, GmbH, Genossenschaft mit
oder ohne Mehrheitsbeteiligung der
öffentlichen Hand)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 53
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 52 Anzahl Unternehmensrechtsformen in Deutschland
Anzahl der Unternehmensrechtsformen in Deutschland
Einzelunternehmer
2.300.210
Kapitalgesellschaften (GmbH, AG)
586.364
Personengesellschaften (z B. OHG, KG)
413.746
Sonstige Rechtsformen
250.920
Insgesamt
3.551.240
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 54
Quelle: Statistisches Bundesamt, Stand: 31.12.2008
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 53 Übersicht Einzelunternehmung und
Personengesellschaften
Gründung
Grundkapital
Partnerschaft
Schriftlicher
Gesellschafts
vertrag
(Partnerschaftsvertrag)
nicht
notwendig
KG
Gesellschafts
vertrag
OHG
Haftung
Rechtsfähigkeit
HR-Eintrag
Rechtsgrundlage
Vermögen der
Partnerschaft,
Partner haften
persönlich
rechts- und
parteifähig
Eintrag ins
Partnerschaftsregister
PartGG,
BGB, HGB
nicht
notwendig
Komplementäre
haften mit
Privatvermögen,
Kommanditisten
nur mit Einlage
rechts- und
parteifähig
Eintragungspflicht,
Wirkung
deklaratorisch
HGB, BGB
grds.
formloser
Gesellschaftsvertrag
nicht
notwendig
Vermögen der
OHG,
Gesellschafter
haften persönlich
rechts- und
parteifähig
Eintragungspflicht,
Wirkung
deklaratorisch
oder
konstitutiv
HGB, BGB
Stille
Gesellschaft
Entstehung
durch formlosen Gesellschaftsvertrag
nicht
notwendig
Stiller haftet grds.
mit Einlage;
vertraglich
abdingbar
keine
Rechtsfähigkeit
keine
Eintragung
möglich
HGB, BGB
GbR
(BGBGesellschaft)
Entstehung
durch Gesellschaftsvertrag, grds.
formfrei
nicht
notwendig
alle Gesellschafter
haften persönlich
und gesamtschuldnerisch
(Teil-)
Rechts- und
Parteifähig
nicht
notwendig
BGB
Einzelunternehmung
formlos
nicht
notwendig
unbeschränkt und
unmittelbar
rechts- und
parteifähig
nur bei
Vollkaufmann
notwendig
HGB
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 57
Quelle: Bernecker 2009, S. 13
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 54 Prüfungs- und Offenlegungspflichten für
Kapitalgesellschaften
Unternehmenskategorie
Kleine
Kapitalgesellschaften
Mittelgroße
Kapitalgesellschaften
Große
Kapitalgesellschaften
Großunternehmen
anderer Rechtsformen
Prüfung
durch Wirtschaftsprüfer
§ 316 HGB
 Keine Prüfungspflicht
 Prüfungspflicht für
 Jahresabschluss
 Lagebericht
 Prüfungspflicht für
 Jahresabschluss
 Lagebericht
Offenlegung
§ 325 HGB








Bilanz und Anhang
Verkürzte Form
Handelsregister
Jahresabschluss und
Lagebericht
Verkürzte Form
Handelsregister
Jahresabschluss und
Lagebericht
Handelsregister und
Bundesanzeiger
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 58
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 237
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 55 Übersicht Kapitalgesellschaften
Gründung
Grundkapital
Haftung
Rechtsfähigkeit
HR-Eintrag
Rechtsgrundlage
GmbH
Gesellschaftsvertrag,
notariell
beurkundete
Form, ein
Gründer
genügt (EinMann-GmbH)
25.000 €,
mindestens
zur Hälfte bei
Gründung
einzulegen
Haftung nur
durch das
Gesellschaftsvermögen,
Gesellschafter
haften nicht
persönlich
voll rechtsund
parteifähig,
juristische
Person
Eintragungspflicht
GmbHG,
HGB
AG
Gesellschaftsvertrag in
notariell
beurkundeter
Form
50.000 € in
Aktien
Haftung nur
durch das
Gesellschaftsvermögen,
Gesellschafter
haften nicht
persönlich
voll rechtsund
parteifähig,
juristische
Person
Eintragungspflicht, wirkt
konstitutiv
AktG
Ltd.
Gesellschaftssatzung
bestehend aus
Memorandum
of Association
und Articles of
Association,
Eintrag ins
Companies
House
1 GBP
Haftung auf
Gesellschaftsvermögen
beschränkt
voll rechtsund parteifähig,
juristische
Person
Eintragungspflicht, ins
englische
Handelsregister, bei
Tätigkeit in
Deutschland
muss eine
Zweigstelle
gegründet und
im dt. HR
eingetragen
werden
HGB,
GmbHG,
englisches
Recht
SE
Gesellschaftsvertrag,
notariell
beurkundete
Form
120.000 €
Gesellschafter
haften nicht
persönlich
voll
rechtsfähig,
juristische
Person
Eintragungspflicht
EG-Verordnung
2157/2001
+ Richtlinie
2001/86/EG
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 61
Quelle: Bernecker 2009, S. 13
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 56 Standortfaktoren
1. Arbeitsbezogene Standortfaktoren
 Zahl der Arbeitskräfte, ihre Kosten und ihre Qualifikation
2. Materialbezogene Standortfaktoren
 Standort richtet sich nach dem Fundort (Rohstoffe) oder Entstehungsort
(Hilfs- und Betriebsstoffe) des zu verarbeitenden Materials
 Kriterien: Transportkosten, Zuliefersicherheit, Art des Produktes
3. Absatzbezogene Standortfaktoren
 Standort richtet sich nach dem Absatzmarkt
 Unterscheidung in transport- und nicht-transportfähige Güter
 Kriterien: Kundennähe, Konkurrenz, Nachfrage
4. Verkehrsbezogene Standortfaktoren
=> Vielzahl der Verkehrsverbindungen, Vielfalt der Verkehrsmittel
5. Immobilienbezogene Standortfaktoren
 Immobilienpreise bzw. Mietpreise
6. Umweltbezogene Standortfaktoren
 weniger freie Güter verfügbar
 Imagegründe, wachsendes Umweltbewusstsein
 zunehmend gesetzliche Vorschriften
7. Abgabenbezogene Standortfaktoren
 Standort mit den geringsten Beiträge, Gebühren und Steuern
 Ausnutzung des nationalen und internationalen Steuergefälles
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 64
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 57 Vorgehen Nutzwertanalyse
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Auflisten der relevanten Standortfaktoren
Festlegen von Normen für die Ausprägungen
Festlegen einer Skala zum Messen der konkreten Ausprägungen
Festlegen von Gewichtungsrelationen der Standortfaktoren
untereinander
Ermitteln/Schätzen der konkreten Ausprägungen
Multiplizieren der Messzahlen mit dem Gewichtungsfaktor
Addieren der gewichteten Messergebnisse aller Faktoren für jede
Alternative
Vergleich, Interpretation, Entscheidung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 53
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 58 Standortfaktoren und Nutzwertanalyse
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 53
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 59 Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse für die
Standortwahl
Vorteile
Nachteile
 Sowohl quantifizierbare als auch
nicht quantifizierbare Größen
werden erfasst.
 Die subjektive Gewichtung und
Bewertung der immateriellen bzw.
qualitativen Standortfaktoren/
Kriterien kann zu Fehlentscheidungen führen.
 Die Gewichtung ermöglicht eine
sehr individuelle, gut nachvollziehbare und präzise Bewertung der
Standortalternativen.
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 66
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 60 Grad der geografischen Ausbreitung
1. Lokaler
Standort
Unternehmen beschränkt seine Tätigkeit auf eine
Gemeinde/Stadt (örtliches Gewerbe).
2. Regionaler
Standort
Unternehmen ist in einer bestimmten Region eines
Landes tätig (z.B. Raiffeisen- und Volksbanken).
3. Nationaler
Standort
Unternehmen hat seine Produktions- oder Vertriebsstätten auf ein Land verteilt (z. B. Deutsche Bahn AG).
4. Internationaler
Standort
Unternehmen produziert vor allem im Heimatland,
exportiert seine Produkte ins Ausland.
5. Multinationaler
Standort
Unternehmen hat in mehreren Ländern Produktionsund Vertriebs-Tochtergesellschaften (z. B. IBM).
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 66
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 61 Formen von Unternehmensverbindungen
Konsortium
Unternehmensverbindung auf vertraglicher Basis zur Umsetzung zeitlich
und inhaltlich abgegrenzter Projekte; häufig als BGB-Gesellschaft
Kartell
Unternehmensverbindung zur Reduktion/Beschränkung des Wettbewerbs
zwischen den beteiligten Unternehmen
Joint
Venture
Ein von zwei oder mehr Unternehmen gemeinsam getragenes
körperschaftliches Gebilde (Gemeinschaftsunternehmen)
Strategische
Allianz
Partnerschaft, bei der die Handlungsfreiheit der beteiligten Unternehmen
im Kooperationsbereich eingeschränkt ist (Umsetzung als Joint Venture,
Minderheitsbeteiligung oder Vertrag)
Konzern
Ein beherrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen
unter der einheitlichen Leitung des beherrschenden Unternehmens
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 68
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 62 Charakteristika von Unternehmensverbindungen
Kriterien
Formen
Dauer
dauerhaft
Konsortium
Art
vorübergehend
horizontal


vertikal
Kartell



Joint Venture



Strategische
Allianz



Konzern



lateral

Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 68
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 63 Wandel der Märkte
ab 2000
Hyperwettbewerb
90er Jahre
Umweltorientierung
80er Jahre
70er Jahre
60er Jahre
50er Jahre
Wettbewerbsorientierung
Marktorientierung
Verkaufsorientierung
Produktionsorientierung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 72
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 64 Der Marketing-Management-Prozess
rational-logischer
Prozess
Marktforschung
Analyse - Aufbereitung - Prognose
innovativ-kreativer
Prozess
Marketingziele
Ökonomisch - Sozial - Ökologisch
planen
organisieren
entscheiden
realisieren
Marketingstrategien
Kunden - Wettbewerb - Handel
Marketinginstrumente
Produkt
Kommunikation
Preis
Distribution
entdecken
erfinden
überzeugen
vernetzen
Marketing-Mix
Marketingkontrolle
Analyse - Aufbereitung - Prognose
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 73
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 65 Quellen der Datenerhebung
Unternehmensinterne Daten
Interne Quellen
Marktdaten
Umweltdaten
Externe Quellen
Primärforschung
Sekundärforschung
(field research)
(desk research)
Spezifische Untersuchungen zu
einem gegebenen Entscheidungsund Informationsbedarf
Aufbereitung, Auswertung und
Analyse von Daten, die für
Andere Zwecke erhoben wurden
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 76
Quelle: in Anlehnung an Kamenz 2001, S. 58
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 66 Vor- und Nachteile Sekundär- ggü.
Primärmarktforschung
Vorteile
 Schnelle Beschaffung der Information
 I.d.R. kostengünstiger
 U.U. einzige verfügbare Datenquelle
(Bevölkerungsstatistik,
volkswirtschaftliche Gesamtrechnung)
 Naheliegend für explorative Studien
 Kann Problemdefinition unterstützen
 Kann Problemlösungswege aufzeigen
 Kann Planung und Durchführung der
Primärmarktforschung unterstützen
 Kann Auswertung und Interpretation
von Primärdaten stützen und/oder
erleichtern

Sekundärinformationen sind
immer als erstes zu nutzen!
Nachteile
 Information oft nicht verfügbar
 Informationsinhalte sind (weil nicht
problemspezifisch erhoben) nicht exakt
der Fragestellung entsprechend
 Exklusivität nicht gewährleistet (jeder
hat Zugriff)
 Gliederungssystematik nicht geeignet
(z.B. Schichtungs-kriterien zu grob)
 Daten sind oft veraltet
 Oft nicht entscheidungsrelevant
 Oft fehlen Angaben zur
Erhebungsmethodik

Sekundärinformationen sind
immer mit Vorsicht anzuwenden!
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 76
Quelle: in Anlehnung an Kamenz 2001, S. 67
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 67 Kriterien zur Strukturierung von Befragungen
Einteilungskriterium
Ausprägungen
Art der Kommunikation
 mündlich (persönlich/telefonisch)
 schriftlich (offline/online)
Grad der Standardisierung
(Befragungsstrategie)
 quantitativ
(hoher Grad der Standardisierung)
 qualitativ
(geringer Grad der Standardisierung)
Art der Fragestellung
(Befragungstaktik)
 direkte/indirekte Fragen
 offene/geschlossene Fragen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 77
Quelle: Scharf/Schubert 2009, S. 124
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 68 Vor- und Nachteile der Befragungsmethoden
schriftlich
mündlich
telefonisch
computergestützt
Antwortquote
-
+
+
-
Einheitlicher Erhebungsstichtag
-
+
+
-
Antwortzeit
 Ausschluss unüberlegter Antworten
 Messung
o
-
+
o
+
+
Einfluss von dritter Seite
-
+
o
o
Umfang des Fragebogens
-
+
-
o
Gefahr von Missverständnissen
-
+
+
-
Komplexe Informationen
-
+
-
o
Interviewereinfluss
+
-
o
+
Schwer erreichbare
Berufskreise
+
-
o
o
Räumliche Repräsentation
+
-
+
+
Kosten
+
-
o
+
Kriterien
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 78
Quelle: Kamenz 2001, S. 89; dort zum Teil nach Hüttner 1989, S. 47
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 69 Beobachtungssituation mit unterschiedlichem Grad
der Durchschaubarkeit
Testperson
kennt Beobachtungsziel
Testperson
kennt ihre
Aufgabe
Testperson
weiß, dass
sie
beobachtet
wird
ja
ja
ja
nicht durchschaubare Situation
nein
ja
ja
quasi-biotische Situation
nein
nein
ja
biotische Situation
nein
nein
nein
Bewusstseinsgrad
Bezeichnung der Situation
(Durchschaubarkeit)
offene Situation
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 79
Quelle: in Anlehnung an Berekoven et al. 2006, S. 151
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 70 Vor- und Nachteile der Beobachtung
Vorteile der Beobachtung
 Die Auskunftspersonen müssen nicht
auskunftsbereit sein.
 Die Ergebnisse sind unabhängig von dem
Auskunftsvermögen der Testpersonen.
 Es können Sachverhalte erfasst wer-den,
die den Testpersonen selbst nicht bewusst
sind.
 Ist die Beobachtungssituation nicht
bekannt, entfällt der Interviewereinfluss
vollständig.
 Durch technische Hilfsmittel können
präzise Ergebnisse erzielt werden.
 Situative Umwelteinflüsse können
berücksichtigt werden.
Nachteile der Beobachtung
 Bestimmte relevante Sachverhalte (z. B.
Einstellungen, Alter, Einkommen) lassen
sich nicht beobachten.
 Die beobachteten Merkmale werden
unter Umständen unter-schiedlich
interpretiert.
 Die persönliche Beobachtung leidet unter
der subjektiven und selektiven
Wahrnehmung des Beobachters.
 Bei bestimmten Beobachtungen (z. B.
Kundenlaufstudien) ist die Repräsentanz
der beobachteten Testpersonen kaum zu
gewähr-leisten.
 Weiß die beobachtete Person, dass sie
beobachtet wird, ist mit einem
Beobachtungseffekt zu rechnen.
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 79
Quelle: Scharf/Schubert 2009, S. 136; dort nach Hüttner/Schwarting 2002, S. 165 f.; Raab et al. 2009, S. 43
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 71 Elemente einer experimentellen Versuchsanordnung
Experimentelle Stimuli
unabhängige Variable(n), z. B.
Preissenkungen bei Produkt X um
20%, um 10% und um 5%
Kontrollierte Variablen
z.B. durch Bildung von
Kontrollgruppen
Untersuchungseinheiten
z. B. Geschäfte
Experimentelles Ergebnis
abhängige Variable
z.B. Umsatz von X
Störvariablen
unkontrollierte Größen
z. B. Preissenkungen der
Konkurrenz
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 80
Quelle: Scharf/Schubert 2001, S. 395; dort in Anlehnung an Meffert 1992, S. 208
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 72 Panelarten in der Marktforschung
Panelarten
Handelspanel
Verbraucherpanel
Spezialpanel
z. B. Anzeigenpanel
Großhandelspanel
z. B. Cash & Carry
Einzelhandelspanel
z. B. Fast Moving
Consumer Goods
Individualpanel
Haushaltspanel
z. B. Hausbesitzer
Verbrauchsgüterpanel
Gebrauchsgüterpanel
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 81
Quelle: Scharf/Schubert 2001, S. 401
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 73 Marketingstrategien im Überblick
Marktstimulierungsstrategien
Bestimmung der Art und Weise der Markt beeinflussung
Qualität oder Preis als entscheidender
Wettbewerbsparameter
Marktparzellierungsstrateg ien
Festlegung von Art bzw. Grad der
Differenzierung der Marktbearbeitung
Massenmarketing oder Marktsegmentierung
Festlegung der Art der zu
realisierenden Wettbewerbsvorteile
Defensive oder offensive Haltung
Fixierung der Produkt-Markt-Kombination(en)
Gegenwärtige oder neue Produkte in
gegenwärtigen oder neuen Märkten
Konkurrenzgerichtete
Marketing-Strategien
Abnehmerorientierte Basisstrategien
Marktfeldstrategien
Marktarealstrategien
Bestimmung des Markt- bzw. Absatzraumes
Teilnationale, nationale oder übernationale
Absatzmärkte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 83
Quelle: in Anlehnung an Becker 2000, S. 9
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 74 Marktfeldstrategien im Überblick
Märkte
gegenwärtig
neu
gegenwärtig
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
neu
Produktentwicklung
Diversifikation
Produkte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 84
Quelle: Ansoff 1966, S. 132
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 75 Kriterien zur Marktsegmentierung
Sozio-ökonomische Kriterien
Psycho-grafische
Kriterien
Kriterien des
beobachtbaren
Kaufverhaltens
Soziale Schicht
Einkommen, Beruf,
Schulbildung
Familienlebenszyklus
Geschlecht, Alter,
Familienstand, HH-Größe
Geografische Kriterien
Wohnortgröße, Region, Stadt,
Land
Allgemeine
Persönlichkeitsmerkmale
Aktivitäten, Interessen,
Meinungen, soziale Orientierung, Wagnisfreudigkeit
Produktspezifische Kriterien
Wahrnehmungen, Motive,
Einstellungen, Präferenzen,
Kauf-absichten
Preisverhalten
Preisklasse, Kauf von
Sonderangeboten
Mediennutzung
Art u. Zahl d. Mediennutzungsintensität
Einkaufsstättenwahl
Geschäftstreue, Wechsel der
Einkaufsstätte
Produktwahl
Markenwahl, Kaufvolumen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 85
Quelle: Freter 1983, S. 46
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 76 Marketing-Mix
Produktpolitik
- Entwicklung
- Innovation
- Variation
- Markenpolitik
...
Preispolitik
- Preise
- Rabatte
- Konditionen
- Kreditpolitik
...
Kommunikationspolitik
- Werbung
- Verkaufsförderung
- persönlicher Verkauf
- Öffentlichkeitsarbeit
...
Distributionspolitik
- Wege (direkt/indirekt)
- Organe
- Logisitk
- Redistribution
...
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 87
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 77 Produktinnovationsprozess
 Bestimmung des Zielmarktes
 Suche und Auswahl von Quellen
und Techniken zur Ideenfindung
Informationsgewinnung und -verarbeitung
Ideenfindung
 Auswahl und Bewertung von
Ideen
Konzeptentwicklung
Wirtschaftlichkeitsanalyse
 Entwicklung und Überprüfung
von Produktkonzepten
 Entwicklung und Überprüfung
der Marketingkonzeption
 Analyse und Überprüfung zu
erwartender Kosten und Erlöse
 Auswahl eines Produkt- und
Marketingkonzeptes
Produktentwicklung
 Gestaltung des physischen
Produktes
 Produkttest
 Markttest
Markteinführung
 Einführung des Produktes
 Gestaltung des Marketing-Mix
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 89
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 78 Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion nach
Gutenberg
Preis
p5
absolute Preisobergrenze
p4
Preisschwelle
monopolistischer
Bereich
p3
monopol. Preisuntergrenze
typischer Verlauf
p2
Selbstkostenpreis
p1
Marktsättigungspreis
Absatz
A5
A4 A3
A2
A1
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 93
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 79 Preis-Absatz-Funktion und Preiselastizität
Preiselastizität der Nachfrage =
Veränderung der nachgefragten Menge in %
Preisänderung in %
p
p
p2
p2
p1
p1
x2
x1
x
(a) geringe Preiselastizität,
unelastische Nachfrage
x2
x1
x
(b) hohe Preiselastizität,
elastische Nachfrage
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 94
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 80 Break-Even-Analyse
Preis * Menge = Fixkosten + variable Kosten
Break-Even-Menge =
Fixkosten
Preis - variable Kosten
Geldeinheiten
Umsatz
Gewinn
Kosten
Fixkosten
Break-Even-Punkt
Absatzmenge
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 95
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 81 Preisverlauf bei der Skimming- und
Penetrationsstrategie
Preis
Preis
Zeit
Skimmingstrategie
Zeit
Penetrationsstrategie
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 96
Quelle: Scharf/Schubert 2009, S. 351
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 82 Überblick über mögliche Distributionsorgane und wege
Hersteller - Erzeuger
Handelszentrale
Eigene
Absatzorgane
Marktveranstaltungen
Distributionshelfer
Großhandel
Einzelhandel
Verwender - Verbraucher
direkter Absatz
indirekter Absatz
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 98
Quelle: Eckardt/Funck 2002, S. 82
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 83 Planungsprozess für den Kommunikationsmix
Marketing-Problemstellung
Situationsanalyse
Analyse - Aufbereitung - Prognose
Kommunikationsziele
Vorökonomisch - Ökonomisch
Kommunikationsstrategien
Segmente - Stil - Leitinstrumente - Budget
Instrumente
- Werbung
- Verkaufsförderung
- Öffentlichkeitsarbeit
- Sponsoring
- Direct Mailing
- ...
Kommunikations-Mix
Realisation
Organisation - Entscheidung - Kontrolle
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 101
Quelle: Eckardt/Funck 2002, S. 85
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 84 Wesentliche Kennzahlen der Materialwirtschaft
Anforderungsbereitschaftsgrad:
Lieferbereitschaftsgrad
der Lagerhaltung:
Anzahl der sofort ausgeführten Anforderungen x 100
Anzahl der Anforderungen pro Jahr
Mengenbereitschaftsgrad:
Sofort ausgelieferte Menge x 100
Gesamte angeforderte Menge
Durchschnittlicher
Lagerbestand:
Lagerumschlagsgeschwindigkeit:
Durchschnittliche
Lagerdauer
(in Tagen):
Anfangsbestand + Endbestand
2
Anfangsbestand + 12 Monatsbestände
13
Lagerhaltung pro Jahr
durchschnittlicher Lagerbestand
Zahl der Tage pro Periode
Lagerumschlagshäufigkeit
Durchschnittlicher Lagerbestand pro Jahr x 360
Lagerabgang pro Jahr
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 105
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 85 Entscheidungstatbestände in der Materialwirtschaft
Entscheidungstatbestände in der Materialwirtschaft
Güterbeschaffung
Güterlagerung
Gütertransport
Beschaffungsprogramm
 Beschaffungsgüterart
 Beschaffungsqualität
 Bestellmenge
 Bestellzeitpunkt
Lagerausstattung
 Lagerart
 Lagereinrichtungen
 Lagerkapazität
 Lagerstandort
Transportmittel
Beschaffungsmarketing
 -marktforschung
 -produktpolitik
 -methodenpolitik
 -konditionenpolitik
 -kommunikationspolitik
Lagerprogramm
 Gelagerte Güterarten
 Lagermengen
 Sicherheitsbestände
 Lagerorte
Transportwege
Transportmengen
Verteilung der
Transportmengen
Lagerprozess
 Güterannahme
 Qualitätsprüfung
 Einlagerung
 Auslagerung
 Lagerverwaltung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 105
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 312; do rt nach Küpper 1989, S. 198
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 86 Rolle der Beschaffungsmarktforschung im
Beschaffungsmarketing
Beschaffungsmarketing
Beschaffungsmarktforschung
Informationsgrundlage
Beschaffungspolitische
Instrumente
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 107
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 87 Inhalte der Beschaffungsmarktforschung
Beschaffungsmarktforschung
Marktgegebenheiten
Angebots- u. Nachfragestruktur
Preisentwicklung
Produktentwicklung
Lieferanten
Lager- u. Transporttechniken
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 108
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 88 Lieferantenmerkmale
Zuverlässigkeit
In Bezug auf


gleich bleibende Qualität
fristgerechte Lieferung der Güter
(Termintreue)
 Einhaltung der Serviceversprechungen
Fertigungsmöglichkeiten
 Produktionskapazität
 Qualitätsniveau
 Flexibilität bei Sonderanfertigungen oder
schwankenden Bestell- bzw.
Beschaffungsmengen
Konditionen




Güterpreis
Liefer- und Zahlungsbedingungen
Lieferfristen
Garantieleistungen
Produkt




Qualität
Sortiment
Kundendienst
Produktentwicklung (Forschung und
Entwicklung)
Geografische Lage
 Transportbedingungen
 Politische Sicherheit im Beschaffungsland
 Wechselkursstabilität
Allgemeine Situation
und Merkmale des
Lieferanten
 Marktstellung (Marktanteil)
 Belieferung der Konkurrenz
 Zugehörigkeit zu einem
Unternehmenszusammenschluss
(z. B. Konzern)
 Finanzielle Verhältnisse
 Qualität des Managements (insbesondere
bezüglich Innovationen)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 109
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 315; dort nach Küpper 1989, S. 293
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 89 Beschaffungspolitische Instrumente
Beschaffungspolitische Instrumente
Beschaffungsproduktpolitik
• Produktausführung
• Sortiment
• Produktentwicklung
Beschaffungsmethodenpolitik
• Beschaffungsweg
• Beschaffungsorgane
• Lieferantenstruktur
Beschaffungskonditionenpolitik
• Preis
• Lieferzeiten
• Zahlungsbedingungen
Beschaffungskommunikationspolitik
• Beschaffungswerbung
• Lieferantenförderung
• Public Relations
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 110
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 90 Motive der Vorratslagerhaltung
Motiv
Ursache
Ziel
Sicherheits- oder
Reservelager
Bei Unsicherheit auf dem
Beschaffungsmarkt
Ausgleich zwischen
Beschaffung und
Fertigung; Sicherstellung
kontinuierlicher
Produktion
Spekulative
Lagerhaltung
Bei Preisschwankungen auf
dem Beschaffungsmarkt
Kosten bzw. Verkaufspreis
des Produktes konstant
halten
Antizipative
Lagerhaltung
Bei (saisonalen)
Schwankungen in der
Verfügbarkeit
Beschaffungssicherheit
erhöhen
Lagerhaltung als
Produktivfunktion
Bei erforderlichen
Reifeprozessen
Qualitätsverbesserung,
Reifung der Produkte
Rechtliche
Vorschriften
Gesetzlich vorgeschriebene
Pflichtlager
Überbrückung von
Mangelsituationen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 114
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 91 Lorenzkurve
% des Gesamtverbrauchswertes
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% der Gesamtverbrauchsmenge
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 115
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 92 Beispiel ABC-Analyse I
Materialart
Nr.
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Jahresverbrauch
in ME
2
2.000
1.000
1.800
4.000
500
1.000
800
700
300
400
12.500
in %
3
16,0%
8,0%
14,4%
32,0%
4,0%
8,0%
6,4%
5,6%
2,4%
3,2%
100,0%
Preis je ME
4
5,00 €
3,80 €
2,40 €
18,30 €
8,00 €
43,00 €
22,00 €
5,30 €
13,80 €
44,80 €
Wert des Gesamtverbrauchs
in GE
5
10.000,00 €
3.800,00 €
4.320,00 €
73.200,00 €
4.000,00 €
43.000,00 €
17.600,00 €
3.710,00 €
4.140,00 €
17.920,00 €
181.690,00 €
in %
6
5,5%
2,1%
2,4%
40,3%
2,2%
23,7%
9,7%
2,0%
2,3%
9,9%
100,0%
Rang
7
5
9
6
1
8
2
4
10
7
3
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 116
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 93 Beispiel ABC-Analyse II
Materialart
Nr.
1
4
6
10
7
1
3
9
5
2
8
Jahresverbrauch
in ME
2
4.000
1.000
400
800
2.000
1.800
300
500
1.000
700
in %
3
32,0%
8,0%
3,2%
6,4%
16,0%
14,4%
2,4%
4,0%
8,0%
5,6%
Kumulierter
Mengenverbrauch
3a
32,0%
40,0%
43,2%
49,6%
65,6%
80,0%
82,4%
86,4%
94,4%
100,0%
Preis je ME
4
18,30 €
43,00 €
44,80 €
22,00 €
5,00 €
2,40 €
13,80 €
8,00 €
3,80 €
5,30 €
Wert des
Kumulierter
Gesamtverbrauchs
Wertverbrauch
in GE
in %
5
6
6a
73.200,00 €
40,3%
40,3%
43.000,00 €
23,7%
64,0%
17.920,00 €
9,9%
73,8%
17.600,00 €
9,7%
83,5%
10.000,00 €
5,5%
89,0%
4.320,00 €
2,4%
91,4%
4.140,00 €
2,3%
93,7%
4.000,00 €
2,2%
95,9%
3.800,00 €
2,1%
98,0%
3.710,00 €
2,0%
100,0%
Rang
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Wertverbrauch pro
Klasse
7a
Klasse
7b
84%
A
10%
B
6%
C
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 116
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Prognosegenauigkeit
Abb. 94 Kombination von ABC- und XYZ-Analyse
X
hoch
Y
mittel
Z
niedrig
A
hoch
B
mittel
C
niedrig
Verbrauchswert
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 117
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Ermittlung der Beschaffungsmenge
geplante Fertigungsmenge in der Planperiode
+/=

Materialbedarf einer Materialart pro Planperiode (=Bruttobedarf)
(inkl. Ausschuss, Schwund, direkter Weiterverkauf)
Lagerveränderungen
bestellte, aber noch nicht gelieferte Mengen
Bestellmenge (= Nettobedarf)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 118
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 95 Berechnung der Beschaffungszeit
Zeiten
Erläuterung
Bedarfsermittlungszeit
Zeit zwischen Bedarfsfeststellung und Entscheidung
über Bestellmenge
+ Bestellzeit
Zeit zwischen Entscheidung über Bestellmenge und
Bestellerteilung
+ Lieferzeit
Zeit zwischen Bestellerteilung und Versand durch
den Lieferanten
+ Transportzeit
Zeit zwischen Versand durch den Lieferanten und
Eintreffen beim Besteller
+ Warenannahmezeit
Zeit zwischen Eintreffen beim Besteller und
Verfügbarkeit für die Produktion
= Beschaffungszeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 119
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 338
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 96 Optimale Bestellmenge
Kosten
Gesamtkosten/Stück
Lagerkosten/Stück
bestellfixe Kosten/Stück
X
Xopt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 120
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 341
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 97 Bestellpunktsystem
Lagerbestand
Bestellmenge
effektiver
Lagerbestand
Meldemenge
Sicherheitsbestand
Zeit
Beschaffungszeit
Bestellzeitpunkte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 121
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 343
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 98 Bestellrhythmussystem
Lagerbestand
maximaler
Lagerbestand
Lagerbestand
+ bestellte Menge
effektiver
Lagerbestand
Sicherheitsbestand
Zeit
1
2
Beschaffungszeit
3
4
Bestellzeitpunkte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 121
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 343
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 99 Make-or-buy-Entscheidung
Kosten
Know-how
Produkt
Produktionskapazität
Finanzielle
Mittel
make or buy
Marktentwicklung
Lieferant
Mitarbeiter
Unabhängigkeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 118
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 100 Synchronisation, Emanzipation und Eskalation
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 127
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 366
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 101 Fertigungstypen
Fertigungstyp
Einzelfertigung
Mehrfachfertigung
Einmalfertigung
Sortenfertigung
Wiederholfertigung
Serienfertigung
Massenfertigung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 127
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 102 Fertigungsprinzip
Fertigungsprinzip
Punktfertigung
Werkstattfertigung
Gruppenfertigung
Fließfertigung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 128
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 103 Beispiel Werkstattfertigung
Werkstatt 1
Werkstatt 2
Werkstatt 3
A1
B1
B5
A2
B2
A3
C1
C2
Zwischenlager
C4
C3
B4
A6
B3
A5
A4
Werkstatt 4
Werkstatt 5
Werkstatt 6
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 128
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 375
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 104 Beispiel Fließfertigung
Eingangslager
Zuschneiden
Bohren
Verleimen
Ausgangslager
Lackieren
Schleifen
Schrauben
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 129
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 376
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 105 Beispiel Gruppenfertigung
Funktionsgruppe A
Funktionsgruppe B
Drehen
Schleifen
Spritzen
Funktionsgruppe C
Stanzen
Schleifen
Ausgangslager
Schleifen
Endmontage
Bohren
Teilmontage
Eingangslager
Fräsen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 129
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 380
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 106 Produktionsablauf
Kundenauftrag
Produkt am Lager ?
Nein
Erstellen einer
Stückliste
Bedarfsplanung
Nein
Material
am Lager ?
Ja
Material bestellen
Ja
Kapazitätsplanung
Kostenplanung
Auslieferung
Kontrolle
Rückmeldungen
Zeitplanung
Fertigung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 131
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 387
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 107 Beispiel Produktionsablauf nach Fertigungsstufen
Fertigungsstufe
0
Produkt A
Produkt B
1
1
1
2
2
3
6
3
2
4
1
1
6
4
5
Legende
Endprodukt
5
1
2
g
1
9
1
e
1
7
8
f
3
3
8
1
4
5
2
d
3
4
1
c
Baugruppe
2
Teil
4
2
Mengeneinheiten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 132
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 389
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 108 Beispiel Produktionsablauf nach Dispositionsstufen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 133
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 389
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 109 Auftragszeit
Auftragszeit
Rüstzeit
je Auftrag
Rüstgrundzeit
+
Rüsterholungszeit
Ausführungszeit
je Auftrag
+
+
Rüstverteilzeit
Ausführungszeit
je Einheit
x
Menge
Grundzeit
+
Erholungszeit
+
Verteilzeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 133
Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 391
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 110 Beispiel Informationsgrundlagen der Zeitplanung
Sachnummer
Rüstzeit
in Std.
Ausführungszeit
in Std.
Stückzahl
Auftrags
-zeit in
Std.
Tage
(zu 8
Arbeitsstunden)
Tage
(zu 16
Arbeitsstunden)
A
B
7
6
25
1
1
10
32
16
4
2
2
1
c
d
e
f
g
5
4
12
24
2
25
5
3
0,5
1,5
3
12
12
48
20
80
64
48
48
32
10
8
6
6
4
5
4
3
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3
4
4
8
12,8
20
6
7,5
4
1
1
0,25
0,25
0,2
0,5
1
4,5
4
13
16
48
96
176
56
10
9
3
16
20
16
32
48
48
16
48
16
2
2
2,5
4
6
6
2
6
2
1
1
1,25
2
3
3
1
3
1
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 134
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 392
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 111 Progressive vs. Retrograde Terminierung
Retrograde Terminierung
Ablaufschritte
Progressive Terminierung
Schritt n
n
n-1
Schritt n-1
…
3
Schritt 3
2
1
Schritt 2
Schritt 1
Zeit
Beginn
Planungsperiode
Ende
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 135
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 112 Beispiel Ablaufplan
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 136
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 402; dort aus Nauer 1993, S. 211
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 113 Beispiel Ablaufkarte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 137
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 403; dort aus Küpper 1981, S. 63
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 114 Beispiel Werkstattpapier
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 137
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 404; dort aus Tschätsch 1983, S. 71
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 115 Betriebliches Rechnungswesen
Betriebliches Rechnungswesen
Externes Rechnungswesen
Ziele
Vorschriften
Rechnungs
größen
Bestandteile
Internes Rechnungswesen
• Rechenschaftslegung
• Information
• Dokumentation
• Kontrolle
• Steuerung
• Handelsrecht (HGB)
• Steuerrecht (EstG, KStG)
• IFRS, US-GAAP
• Weitgehend unternehmensspezifische
Ausgestaltung
• Aufwand und Ertrag
(Erfolgsgrößen, die für externe
Erfolgsnachweise dienen)
• Kosten und Leistungen
(Rechnungsgrößen, die für interne Analyseund Entscheidungsanlässe betrachtet werden)
Jahresabschluss
Konzernabschluss
Steuerbilanz
Sonderbilanzen
Kosten- und
Leistungsrechnung
Controlling
Sonstige
Bereiche
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 141
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 116 Schematische Darstellung der Finanzbuchhaltung
Finanzbuchhaltung
Bestandskonten
Aktivkonto
Anfangsbestand
Abgänge
Erfolgskonten
Passivkonto
Abgänge
+ Zugänge
Anfangsbestand
Aufwandskonto
Ertragskonto
Aufwendungen
Erträge
+ Zugänge
Saldo (End- Saldo (Endbestand)
bestand)
Saldo (End- Saldo (Endbestand)
bestand)
Externes Rechnungswesen
Jahresabschluss
Bilanz
Gewinn- und
Verlustrechnung
Internes Rechnungswesen
Kosten- und Leistungsrechnung
Erfolgskontrolle
Finanz- und Liquiditätskontrolle
Informationen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 142
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 432
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 117 Beispiele für Begrifflichkeiten des betrieblichen
Rechnungswesens
Fall 1
Kunde bezahlt in t = 1 bar eine Ware des Unternehmens in Höhe von
1.000 €
Einzahlung in t = 1
Fall 2
Kunde bekommt eine Ware des Unternehmens geliefert (t = 1), es wird
ein Zahlungsziel von 30 Tagen vereinbart (t = 2)
Einnahme in t = 1; Entstehen einer Forderung gegenüber dem Kunden
Einzahlung in t = 2; gleichzeitig erlischt damit die Forderung an dem
Kunden
Fall 3
Unternehmen bezahlt am Monatsende (t = 1) den Lohn der Mitarbeiter
Auszahlung in t = 1
Fall 4
Unternehmen erhält Werkstoffe von einem Zulieferer
( t = 1), der ein Zahlungsziel von 30 Tagen gewährt
(t = 2)
Ausgabe in t = 1: Entstehen einer Verbindlichkeit gegenüber dem
Zulieferer
Auszahlung in t = 2: gleichzeitig erlischt damit die Verbindlichkeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 141
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 118 Einfacher und erweiterter Jahresabschluss
Bilanz
GuV
• Vermögenshöhe
• Vermögenszusammensetzung
• flüssige Mittel
• Schulden
• Eigenkapital
• Erfolgshöhe
• Erfolgszusammensetzung
Anhang
• Erläuterungen
zum Bilanz- und
Erfolgsausweis
Lagebericht
• Erläuterungen
zur allgemeinen
Geschäftslage
Einfacher Jahresabschluss
(Einzelfirmen; Personengesellschaft)
ErweiterterJahresabschluss
(Einzelfirmen; Personengesellschaft)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 145
Quelle: Wöhe und Döring 2008, S. 710
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 119 Aufbau einer Bilanz
Aktiva
Passiva
A. Anlagevermögen
I.
Gegliedert
nach
zeitlicher
Bindung im
LeistungsProzess
II.
III.
Immaterielle Vermögensgegenstände
Sachanlagen
Finanzanlagen
B. Umlaufvermögen
I.
II.
III.
IV.
Vorräte
Forderungen u. sonst.
Vermögensgegenstände
Wertpapiere
Bestand an Finanzmitteln
A. Eigenkapital
I.
II.
III.
IV.
V.
Gezeichnetes Kapital
Kapitalrücklagen
Gewinnrücklagen
Gewinn-/Verlustvortrag
Gegliedert
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
nach
B. Rückstellungen
Fälligkeit
C. Verbindlichkeiten
C. Rechnungsabgrenzungsposten
D. Rechnungsabgrenzungsposten
Bilanzsumme
Bilanzsumme
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 146
Quelle: in Anlehnung an Wedell 2006, S. 23 u. 64
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 120 Aufbau einer Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
Gesamtkostenverfahren
Umsatzerlöse
(abgesetzte Teile)
+ Bestandsmehrung
(produzierte Teile - abgesetzte
Teile)
Umsatzkostenverfahren
1.500
+ 500
2.000
Umsatzerlöse
(abgesetzte Teile)
1.500
- 1.000
- Umsatzaufwand
(abgesetzte Teile)
- 1.500
= Gesamtleistung
(produzierte Teile)
- Gesamtaufwand
(produzierte Teile)
= Periodenerfolg
500
= Periodenerfolg
500
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 148
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 121 Wesentliche Funktionen von Anhang und
Lagebericht
Anhang
Lagebericht
 Erläuterung
(z. B. über verwendete
Bilanzierungs- und
Bewertungsmethoden)
 Entlastung/Transparenz
 Korrektur
 Ergänzung




Analyse
Ausblick
Zukunftsorientierung
Ergänzung/Erweiterung des
Blickwinkels
(Branche, Geschäftsumfeld etc.)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 149
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 122 Kostenarten-, Kostenstellen-,
Kostenträgerrechnung
Kostenartenrechnung
Welche Kosten sind
angefallen?
Gemeinkosten
Kostenstellenrechnung
Kostenträgerrechnung
Wo sind Kosten
angefallen?
Wofür sind Kosten
angefallen?
Einzelkosten
Kostenerfassung
Kostenverteilung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 153
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 537
Prof. Dr. Gordon H.
126
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 123 Gliederungsansätze zur Unterscheidung von
Kostenarten
Gliederungsansätze zur Unterscheidung von Kostenarten
Kosteneinteilung nach …
Bezeichnung der Kosten
Art der verbrauchten
Produktionsfaktoren
Personalkosten, Materialkosten,
Abschreibungen, Zinskosten usw.
Betrieblichen Funktionen
Beschaffungs-, Lager-, Fertigungs-,
Verwaltungs- und Vertriebskosten
Art der Verrechnung
Einzelkosten, Gemeinkosten
Art der Kostenerfassung
Aufwandsgleiche und kalkulatorische
Kosten
Herkunft der Kostengüter
Primäre und sekundäre Kosten
Verhalten bei
Beschäftigungsänderungen
Fixe und variable Kosten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 153
Quelle: in Anlehnung an Wöhe/Döring 2008, S. 935
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 124 Grundstruktur eines Kostenstellenplans
Unternehmen
Werk 1
Betriebe
Kostenbereiche
Kostenstellen
Kostenplätze
Betrieb 11
111
112
Werk 2
Betrieb 12
121
Betrieb 21
122 211
212
Betrieb 22
221
222
1121 1122 1121 1122
11211 11212
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 156
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 952; dort nach Coenenberg 2003, S. 59
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 125 Arbeitsgang im Betriebsabrechnungsbogen (BAB)
Gemeinkosten
Hilfskostenstellen
Hauptkostenstellen
Geko 1
Geko 2
Geko 3
∑1
∑2
∑3
∑4
∑5
∑6
∑3
∑4
∑5
∑6
KS1
KS2
KS3
KS4
Innerbetriebl.
Leistungsverrechnung
Kalkulationssätze
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 156
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 958
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 126 Beispiel Einstufige Divisionskalkulation
Beispiel: Einstufige Divisionskalkulation
Ausgangssituation
Gesamtkosten (K): 14.000 €
Produktion (X): 1.000 Stück
Formel
k= K / x
Berechnung
k = (14.000 € / 1.000 Stück)
k = 14 €/Stück
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 157
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 127 Beispiel Zweistufige Divisionskalkulation
Beispiel: Zweistufige Divisionskalkulation
Ausgangssituation
Herstellkosten (KH): 10.000 €
Vertriebskosten(KV ): 4.000 €
Produktion (xP): 1.000 Stück
Verkauf (xV ): 800 Stück
Formel
k = (KH / xP) + (KV / xV )
Berechnung
k = (10.000 € / 1.000 Stück) + (4.000 € / 800 Stück)
k = 15 €/Stück
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 158
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 128 Beispiel Mehrstufige Divisionskalkulation
Beispiel: Mehrstufige Divisionskalkulation
Ausgangssituation
Materialkosten (kM): 20 € / Stück
Produktionsstufe 1:
Produktion (X1): 800 Stück Halbfabrikate
Fertigungskosten (K1): 16.000 €
Produktionsstufe 2:
Weiterverarbeitung (X2): 1.000 Stück Halbfabrikate
Fertigungskosten (K2): 3.000 €
Absatz
Absatz (XV ): 400 Stück
Vertriebskosten (KV ): 2.400 €
Formel
k = kM + [(K1 / X1) + (K2 / X2) + (Kv / Xv ]
Berechnung
k = 20 + [ (16.000 €/ 800 Stück) + (3.000 €/ 1.000 Stück) +
(2.400 €/ 400 Stück)]
k = (20 € + 20 € + 3 € + 6 €)
k = 49 €/Stück
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 159
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 129 Beispiel Äquivalenzziffernrechnung
Sorte
Äquivalenzziffer
Produzierte Menge
in Stück
Recheneinheiten
(RE)
Stückkosten
je Sorte
(€/Stk.)
Gesamtkosten je
Sorte (€)
(1)
(2)
(3=1*2)
(4)
(5 = 2*4)
A
0,8
5.000
4.000
30 * 0,8 = 24
120.000 €
B
1,0
10.000
10.000
30 * 1,0 = 30
300.000 €
C
1,5
4.000
6.000
30 * 1,5 = 45
180.000 €
∑ 20.000 RE
∑ 600.000 €
600.000 € / 20.000 RE = 30 €/RE
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 159
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 130 Schema Ermittlung der Selbstkosten
Materialeinzelkosten
Materialgemeinkosten
Materialkosten
Fertigungseinzelkosten (A)
Fertigungsgemeinkosten (A)
Fertigungskosten
Fertigungseinzelkosten (B)
Fertigungsgemeinkosten (B)
Verwaltungsgemeinkosten
Herstellkosten
Selbstkosten
Vertriebsgemeinkosten
Sondereinzelkosten des Vertriebs
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 160
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 131 Kostenrechnungssysteme
Kostenrechnungssysteme
Umfang der Kostenzurechnung
(Sachbezug)
Nach dem Zeitbezug
Istkostenrechnung
Normalkostenrechnung
Plankostenrechnung
Vollkostenrechnung
Tatsächliche
Kosten der
abgelaufenen
Periode
Durchschnittliche
Kosten der
vergangenen Jahre
Geplante
Kosten der
kommenden
Periode
Alle Kosten
werden auf die
Kostenträger
verteilt
Teilkostenrechnung
Variable und fixe Kosten
werden ausgewiesen
und nach Zurechenbarkeit
verteilt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 161
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 132 Ermittlung des Deckungsbeitrags
Variable
Kosten
Erlöse
Deckungsbeitrag
Fixe
Kosten
Gewinn
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 162
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 551
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 133 Kombination von Kostenrechnungssystemen
Zeitbezug
vergangenheitsorientiert
zukunftsorientiert
Istkosten
Normalkosten
Plankosten
Vollkosten
Istkostenrechnung auf
Vollkostenbasis
Normalkostenrechnung auf
Vollkostenbasis
Plankostenrechnung auf
Vollkostenbasis
Teilkosten
Istkostenrechnung auf
Teilkostenbasis
Normalkostenrechnung auf
Teilkostenbasis
Plankostenrechnung auf
Teilkostenbasis
Kostenumfang
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 163
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 558
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 134 Güter- und finanzwirtschaftlicher Prozess
Güterkreislauf
Produktion
Finanzkreislauf
Investition
Beschaffung
Finanzierung
Kapitalrückfluss
Absatz
Rückzahlung
Desinvestition
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 165
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 135 Zusammenhänge zwischen Kapital, Vermögen,
Finanzierung und Investition
Bestandsgrößen
(statisch)
Finanzierung
Investition
Kapital
„Entfinanzierung“
Vermögen
Desinvestition
Vorgänge
(dynamisch)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 167
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 570
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 136 Charakterisierung der Finanzierung
Kriterium
Formen
Finanzierungsanlass




Rechtsstellung des
Kapitalgebers
 Eigenfinanzierung
 Fremdfinanzierung
Mittelherkunft
 Außenfinanzierung (externe Finanzierung)
 Innenfinanzierung (interne Finanzierung)
Dauer der Mittelbereitstellung
(Fristigkeit)





Häufigkeit der
Finanzierungsakte
 Einmalige, gelegentliche Finanzierung
 Laufende, regelmäßige Finanzierung
Gründungsfinanzierung
Wachstumsfinanzierung
Übernahmefinanzierung
Sanierungsfinanzierung
Unbefristete Finanzierung
Befristete Finanzierung
Kurzfristig: bis 1 Jahr
Mittelfristig: 1 bis 5 Jahre
Langfristig: über 5 Jahre
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 168
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 571
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 137 Finanzierungsquellen eines Unternehmens
Finanzierung
Außenfinanzierung
Zuführung von
Eigenkapital;
Beteiligungsfinanzierung
direkt vom
Kapitalgeber
Zuführung von
Fremdkapital
Innenfinanzierung
Selbstfinanzierung (z.B. aus
Gewinnen)
Finanzierung aus
Rückstellungen
Finanzierung aus
Abschreibungsrückflüssen
Finanzierung aus
Vermögensumschichtungen
über Geldund
Kapitalmarkt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 168
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 571
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 138 Kapitalbedarf und Kapitalbedarfsdeckung I
Externe Faktoren
Bedingungen
des Geld- und
Kapitalmarktes
Kapitalbedarf
Kapitalbedarfsrechnung
Interne Faktoren
Betriebsgröße
Produktionsverfahren
…
…
Technologische
Entwicklung
Rechtliche
Aspekte
Vorhandenes
Kapital
Liquidität
Kapitalbedarfsdeckung
Finanzpläne
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 170
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 139 Kapitalbedarf und Kapitalbedarfsdeckung II
Spezifisches Leistungsprogramm des Unternehmens bestimmt
betriebsnotwendiges Vermögen
Anlagevermögen (AV)
 Immobilien
 Maschinen
 Fahrzeuge
 Beteiligungen
Umlaufvermögen (UV)
 Roh- und Hilfsstoffe
 Fertiglager
 Debitoren
 Liquide Mittel
Kapitalbedarf AV
Kapitalbedarf UV
 Kostenvoranschläge
 Preise
 Zahlungskonditionen
Ø Produktionskosten pro Tag
Ø Kapitalbindung in Tagen
Kapitalbedarfsdeckung
Langfristiges Kapital
z.B.
 Eigenkapital
 Hypotheken
 Schuldverschreibungen
Kurzfristiges Kapital
z.B.
 Kundenkredit
 Lieferantenkredit
 Bankkredit
 Diskontkredit
 Factoring
 Forfaitierung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 171
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 578; dort nach Steiner 1988, S. 21
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 140 Schema der Kapitalbindung
Lagereingang
des Materials
Lagereingang
Fertiggüter
Produktionsbeginn
Ø Lagerzeit des
Materials
Ø Produktionszeit
Verkauf
Lagerausgang
Ø Lagerzeit
Fertiggüter
Zahlung
Kunde
Ø Debitorenfrist
Tage
Ø Kreditorenfrist
Ø Kapitalbindung
Zahlungen an Lieferanten und Personal
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 171
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 579
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 141 Beispiel eines langfristigen Finanzplans
Finanzplan (in 1.000 Euro)
Ist 2009
Plan 2010
Plan 2011
Plan 2012
Gewinn
+ Abschreibungen
= Cashflow (brutto)
- Gewinnausschüttungen
= Cashflow netto
200
100
300
50
250
300
200
500
75
425
400
250
650
100
550
450
300
750
100
650
+ Kreditoren
+ Darlehen
+ Kapitalerhöhung
+ Verkauf von Beteiligungen
50
100
-
500
-
350
-
totaler Mittelzufluss (1)
400
925
900
650
Ersatz- und
Erweiterungsinvestitionen
+ Debitoren
+ Warenlager
+ Befriedigung Kreditoren
+ Rückzahlung Darlehen
50
50
100
-
600
200
300
50
-
400
150
300
100
-
150
100
100
100
100
totale Mittelverwendung (2)
200
1.150
950
550
Mittelbedarf/
Mittelüberschuss
• pro Jahr
• kumuliert
+200
+200
-225
-25
-50
-75
+100
+25
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 172
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 582
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 142 Beispiel eines kurzfristigen Finanzplans
1. Quartal
Liquiditätsplan (in 1.000 Euro)
Zahlungsverpflichtungen am Monatsende:
a) Lö hne, Gehälter usw.
b) Fällige Lieferantenrechnungen (Waren,
Anlagen)
c) Raum- und Maschinenmiete
d) Bank- und Darlehenszinsen
e) Steuern, Abgaben usw.
f)
Übrige Auszahlungen (Rückzahlung v.
Schulden, Kontokorrentkrediten usw.)
Total Geldabgänge (1)
Erwartete Einzahlungen im Laufe des Monats:
a) Barverkäufe
b) Erwartete Debitoreneingänge
c) Erwartete Anzahlungen
d) Erlö s aus Anlagenverkäufen
e) Übrige Einzahlungen (Zinsen, Nebenerlös,
Darlehensrückzahlung usw.)
Total Geldzugänge (2)
+
+
=
Saldo Geldströme (2) – (1)
Anfangsbestand an flüssigen Mitteln (Kasse,
Bank)
zu beschaffende Mittel (Kredite,
liquiditätspolitische Maßnahmen)
Endbestand an flüssigen Mitteln
2. Quartal
3. Quartal
4. Quartal
180
520
550
520
430
100
50
60
330
90
50
20
980
300
160
110
1.050
260
180
70
1.000
250
200
100
-
-
-
-
60
50
680
820
670
2.070
2.170
2.120
110
480
90
-
100
450
80
-
120
500
20
-
1.950
-
2.100
-
1.950
-
30
40
40
120
140
100
710
670
680
2.070
2.240
2.050
+30
-150
+10
-
+70
-70
20
50
10
20
20
90
50
110
10
20
20
90
20
Januar
Februar
März
170
180
320
110
50
30
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 173
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 584; dort nach Steiner 1988, S. 46
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 143 Klassifikation von Kennzahlen in der statischen
Finanzkontrolle
Langfristige horizontale
Vermögens-Kapitalstruktur
Vertikale
Vermögensstruktur
Vertikale
Kapitalstruktur
Kurfristige horizontale
Vermögens-Kapitalstruktur
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 175
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 144 Liquiditätsstufen
Liquiditätsstufe 1
=
liquide Mittel
– kurzfristiges Fremdkapital
Liquiditätsstufe 2
=
liquide Mittel
+ Geldforderungen
– kurzfristiges Fremdkapital
Liquiditätsstufe 3
=
Umlaufvermögen
– kurzfristiges Fremdkapital
(= Bar-/Kassa-Liquidität)
(= Nettoumlaufvermögen,
Net Working Capital)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 176
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 145 Liquiditätsgrade
Liquidität 1. Grades
=
Zahlungsmittel*
kurzfristige Verbindlichkeiten
Barliquidität;
Cash Ratio
*=
Liquidität 2. Grades
=
Quick Ratio
X 100 %
Kasse zzgl. Bank- u. Postscheckguthaben
Monetäres Umlaufvermögen**
kurzfristige Verbindlichkeiten
X 100 %
** = Umlaufvermögen abzgl. Vorräte u. sonst. Vermögensgegenstände
Liquidität 3. Grades
=
Current Ratio
Kurzfristiges Umlaufvermögen***
kurzfristige Verbindlichkeiten
X 100 %
*** = Umlaufvermögen abzgl. Teile, die nicht innerhalb eines
Jahres liquidiert werden können abzgl. Vorräte, die durch
Kundenanzahlungen gedeckt sind.
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 176
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 146 Analyse der Vermögensstruktur
Investitionsverhältnis
=
Umlaufintensität
=
Anlageintensität
=
Umlaufvermögen
Anlagevermögen
Umlaufvermögen
Gesamtvermögen
Anlagevermögen
Gesamtvermögen
x 100
x 100
x 100
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 177
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 147 Analyse der Kapitalstruktur
Verschuldungsgrad
Eigenkapitalquote
Fremdkapitalquote
=
=
=
Verschuldungskoeffizient =
Fremdkapital
Eigenkapital
Eigenkapital
Gesamtkapital
Fremdkapital
Gesamtkapital
x 100
x 100
Fremdkapital
Gesamtkapital
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 177
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 148 Anlagendeckungsgrade
Anlagen-Deckungsgrad 1
=
Anlagen-Deckungsgrad 2
=
Anlagen-Deckungsgrad 3
=
Eigenkapital
Anlagevermögen
x 100
Eigen- + langfristiges Fremdkapital
x 100
Anlagevermögen
Eigen- + langfristiges Fremdkapital
x 100
Anlage- +
langfristiges Umlaufvermögen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 178
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 149 Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität
Eigenkapitalrentabilität
Gesamtkapitalrentabilität
=
=
Gewinn
x 100
Durchn. Eigenkapital
Gewinn + FK-Zinsen
 Gesamtkapital
x 100
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 178
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 150 ROI/DuPont-Schema
Umsatzerlöse
Gewinn
Umsatzrendite
Return On
Investment (ROI)
Gesamtkapitalrentabilität
:
Betrieblicher
Aufwand
+
Vertriebsaufwand
+
Verwaltungsaufwand
Umsatzerlöse
x
Flüssige
Mittel
Umsatzerlöse
Kapitalumschlag
Herstellungsaufwand
+
Umlaufvermögen
Debitoren
+
:
Vorräte
Investiertes
Kapital
+
Anlagen, Einrichtungen
+
Anlagevermögen
Gebäude,
Grundstücke
+
Beteiligungen,
Patente etc.
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 179
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 151 Methode zur indirekten Ermittlung des Cash Flow
Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+/- Veränderungen der
Warenbestände
+/- Veränderungen der
Rückstellungen
=
Cash-Flow
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 180
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 152 Formen des Eigenkapitals bei verschiedenen
Rechtsformen
Rechtsform
Eigenkapitalformen
Einzelunternehmen
 Eigenkapital des Unternehmers
Offene Handelsgesellschaft
 Kapitalkonten der Gesellschafter
 Kapitalkonten der Partner
Partnergesellschaft
Kommanditgesellschaft
 Kapitalkonten der Komplementäre
 Kommanditkapital
Aktiengesellschaft
 Gezeichnetes Kapital (Aktienkapital,
Grundkapital)
 Kapitalrücklage (Rücklagen aus Einzahlungen)
 Gewinnrücklagen (Rücklagen aus nicht
ausgeschütteten Gewinnen)
 Gewinnvortrag
GmbH




Stammkapital der Gesellschafter
Rücklagen
Gewinnvortrag
Evtl. Nachschusskapital
Genossenschaft




Anteilsscheinkapital
Rücklagen
Gewinnvortrag
Evtl. Nachschusskapital
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 187
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 598
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 153 Investitionen im engeren und weiteren Sinne
Investition
i.w.S.
i.e.S.
Sachinvestition
Finanzinvestition
Immaterielle Investition
Grundstücke
Beteiligungen
Forschung
Anlagen
Forderungen
Patente
Vorräte
Know how
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 192
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 154 Besonderheiten von Investitionsentscheidungen
1. Langfristiger Zeithorizont
•
•
•
=>
Langfristige Kapitalbindung mit fixen Belastungen wie Abschreibungen u . Zinsen
Starre Kostenstruktur
großes Risiko
Die unternehmerische Flexibilität wird durch Investitionen eingeschränkt
2. Knappheit des Kapitals

I. d. R. sind mehr Investitionsprojekte als Kapital vorhanden
3. Komplexität

Investitionen haben Auswirkungen in vielen Unternehmensbereichen
4. Datenmenge

Es ist eine Vielzahl Daten zur Beurteilung einer Investitionsentscheidung zu
berücksichtigen
5. Erfolg des Unternehmens

Investitionen haben großen Einfluss auf den Gewinn und das Überleben
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 192
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 155 Investitionsentscheidungsprozess
1. Investitionsplanung
a) Anregungsphase zur Ermittlung von konkreten Investitionsmöglichkeiten
b) Technische, wirtschaftliche und soziale Machbarkeitsprüfung
c) Investitionsantrag
2. Investitionsentscheidung
 Auswahl des vorteilhaftigsten Investitionsantrags
3. Realisierung von Investitionen
 Ergreifen von Maßnahmen zur Vorbereitung und Durchführung, z. B.:
• Bereitstellung des Kapitals (Wahl der Finanzierungsform)
• Bereitstellung der notwendigen Räumlichkeiten
• Schulung der Mitarbeiter, Einstellung neuer Mitarbeiter
• Verfassung der Bedienungsanleitung
• …
4. Investitionskontrolle
a) Ausführungskontrolle = Kontrolle der mit einer Investition verbundenen Tätigkeiten
b) Ergebniskontrolle = Kontrolle der aus der Investition resultierenden Ergebnisse
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 193
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 156 Verfahren der Investitionsrechnung
Methoden der Investitionsrechnung
Statische Verfahren
Dynamische Verfahren
Kostenvergleichsrechnung
Kapitalwertmethode
Gewinnvergleichsrechnung
Methode des internen Zinssatzes
Rentabilitätsvergleichsrechnung
Annuitätenmethode
Amortisationsrechnung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 194
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 157 Schema der Kostenvergleichsrechnung
Kostenart
I1
I2
1. Aufwandsgleiche Betriebskosten
1. Personalkosten
2. Reparaturkosten
3. Energiekosten
4. Materialkosten
5. Raumkosten etc.
2. Kalkulatorische Abschreibungen
3. Kalkulatorische Zinsen
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Gesamtkosten
K1
K2
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 195
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 527
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 158 Kostenvergleichsrechnung unter Berücksichtigung
der Ausbringungsmenge
Kosten
K I2
K I1
x ME
Menge
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 196
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 159 Beispiel Ermittlung des durchschnittlichen
Periodengewinns
Auszahlung
Einzahlungen
t0
t1
t2
t3
t4
t5
-40.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
 G = 10.000 –
40.000
5
– 20.000 • 0,05
 G = 1.000,- €
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 197
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 160 Beispiel Ermittlung der Rentabilität
Auszahlung
Einzahlungen
t0
t1
t2
t3
t4
t5
-40.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
40.000
5
40.000
2
10.000 –
R=
R = 10 %
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 198
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 160 Beispiel Ermittlung der Amortisationsdauer
Auszahlung
Einzahlungen
t0
t1
t2
t3
t4
t5
-40.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
-40.000
-30.000
-20.000
-10.000
0
+10.000
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 198
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 162 Grafische Ermittlung der Amortisationsdauer
A0
EÜ
EÜ
A0
A0
t0
t1
t2
t3
t4
t5
t6
Jahr
Amortisationsdauer
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 199
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 163 Berechnung des Kapitalwertes
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 200
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 164 Beispiel Ermittlung des Kapitalwertes
Auszahlung
Einzahlungen
t0
t1
t2
t3
t4
t5
-40.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
C0 = - 40.000
+ 10.000
1,05
+ 10.000
1,052
+ 10.000
1,053
+ 10.000
1,05 4
+ 10.000
1,05 5
C0 = 3.294,77 €
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 201
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 165 Beispiel Ermittlung der Annuität
Auszahlung
Einzahlungen
T0
t1
t2
t3
t4
t5
-40.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
+10.000
C0 = 3.294,77 € (s. o.)
a = 3.294,77 •
0,05 • 1,05 5
1,05 5 - 1
a = 761,01 €
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 202
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 166 Ermittlung des Netto-Personalbedarfs
Bruttopersonalbedarf zum Zeitpunkt ti (= Soll-Personalbestand in ti)
-
Personalbestand zum Zeitpunkt t0
+
Personalabgänge im Zeitraum t0 bis t1
Feststehende Abgänge (Pensionierungen, Kündigungen)
Statistisch zu erwartende Abgänge (Invalidität, Todesfälle)
-
Personalzugänge (feststehend) im Zeitraum t0 bis ti
=
Nettopersonalbedarf
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 206
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 167 Schema Personalbedarfsermittlung
Personalbestand
Nettopersonalbedarf
Personalabgänge
Personalzugänge
Bruttopersonalbedarf
(= Soll-Personalbestand)
Ist-Personalbestand
t0
t1
t
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 206
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 756
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 168 Vor- und Nachteile interner und externer
Beschaffung
Merkmal
Unternehmensinterne
Beschaffung
Unternehmensexterne
Beschaffung
Beschaffungskosten
und -zeit
Geringe Such- und
Auswahlkosten
Schnelle Verfügbarkeit
Hohe Such- und
Auswahlkosten
Verzögerte
Verfügbarkeit
Einarbeitungskosten
Geringe Kosten, da
Personal mit Betrieb
vertraut
Hohe Kosten, weil Personal
betriebsfremd
Auswahlspektrum
Eng; auf verfügbares
eigenes Personal begrenzt
Weit; Fachkräftepotential
des regionalen
Arbeitsmarktes
Chancen und Risiken
+ Fähigkeiten und Persönlichkeitsstruktur bekannt
- Gefahr durch
Betriebsblindheit
+ Import neuer Ideen
- Gefahr des Fehlgriffs
sehr groß
Instrumente
Innerbetriebliche
Stellenanzeigen
Personalentwicklung
Mehrarbeit
Urlaubsverschiebung
Agentur für Arbeit
Stellenanzeigen in
Zeitungen
Personalagenturen
Personalleasing
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 208
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 140
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 169 Bedürfnispyramide nach Maslow
5.
Bedürfnisse nach
Selbstverwirklichung
4.
Bedürfnisse nach Wertschätzung
3.
Soziale Bedürfnisse
2.
SicherheitsBedürfnisse
1.
Physiologische Bedürfnisse
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 210
Quelle: Maslow 1954
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 170 Instrumente der Mitarbeitermotivation
Arbeitsentgelt
moneräre
Anreize
Betriebliche Sozialleistungen
Erfolgsbeteiligung
Anreize
Weiterbildung und Aufstieg
Arbeitszeitregelungen
nichtmoneräre
Anreize
Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsinhalte
Betriebsklima
Führungsstil
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 211
Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 151
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 171 Maßnahmen der Personalfreistellung
vertikal
Versetzung
horizontal
Änderung
bestehender
Arbeitsverhältnisse
Arbeitszeitverkürzung
Kurzarbeit
Teilzeitarbeit
Personalfreisetzungsmaßnahmen
Ausnutzung
natürlicher
Personalabgänge
Beendigung
bestehender
Arbeitsverhältnisse
Förderung des
freiwilligen
Ausscheidens
Entlassung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 212
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 837; do rt nach Hentze 1995, S. 273
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 172 Organisationssichtweisen
Institutional
Instrumental
Die Unternehmung hat
eine Organisation.
Die Unternehmung ist
eine Organisation.
Fokus:
Ziel:
Ansatz:
Gesamtführung
Sinnvermittlung
Verhaltenswissenschaften
Fokus:
Ziel:
Ansatz:
Organisation
Führungsinstrument
Wirtschaftlichkeit
Betriebswirtschaftliche
Organisationslehre
Funktional
Die Unternehmung wird
organisiert.
Fokus:
Ziel:
Ansatz:
Organisationsgestaltung
Komplexitätsbewältigung
Systemtheorie und Kybernetik
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 216
Quelle: Gomez/Zimmermann, 1993
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 173 Optimaler Organisationsgrad
Erfolg
organisatorischer
Regelungen
Emax
Optimum
UnterÜberorganisation organisation
R opt
organisatorischer
Rationalisierungsgrad
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 217
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 868; dort nach Kieser, 1981, S. 72
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 174 Vorgehen zur Bildung einer Aufbauorganisation
Gesamtaufgabe des Unternehmens
Aufgabenanalyse
Teilaufgaben (Elementaraufgaben)
Aufgabensynthese
Stelle (Aufgabenkomplex)
Stellenzusammenfassung
Abteilung
Abteilungszusammenfassung
Gesamtstruktur des Unternehmens
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 219
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 857
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 175 Gliederungsmerkmale zur Aufgabenanalyse
Gliederungsmerkmale
Erläuterung
Zentrale Frage
Verrichtung
Zerlegung der Aufgabe in einzelne
zu ihrer Erfüllung notwendige
Verrichtungen
Welche Tätigkeiten sind
erforderlich?
Objekt
Zerlegung der Aufgabe orientiert
an einzelnen Objekten. Ein Objekt
kann jeder materielle oder
immaterielle Gegenstand sein, an
dem sich die Verrichtung vollzieht
An welchen Dingen
vollziehen sich
Verrichtungen?
Rang
Einordnung aller Teilaufgaben in
eine Rangordnung
Handelt es sich um
Aufgaben mit
Leitungsbefugnis?
Phasen
Einordnung aller Teilaufgaben
nach ihrer sachlichen Zugehörigkeit in das Phasenschema
„Planung, Realisation, Kontrolle“
Planende, ausführende
oder kontrollierende
Aufgabe?
Zweckbeziehung
Einordnung aller Aufgaben nach
ihrem Zweck. Unterscheidung in
primäre und sekundäre Aufgaben
Dient die Aufgabe
unmittelbar oder nur
mittelbar der
Leistungserstellung?
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 220
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 176 Strukturierungsprinzipien
Zentralisation
Mehrliniensystem
Dezentralisation
Prinzip der
Stellenbildung
Aufteilung der
Entscheidungskompetenzen
Einliniensystem
Leitungsprinzipien
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 221
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 889
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 177 Einliniensystem
Top Management
Leitungsstelle,
Instanz
Ausführende
Stelle
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 222
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 178 Mehrliniensystem
Top Management
Leitungsstelle,
Instanz
Ausführende
Stelle
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 222
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 179 Stabliniensystem
Top Management
Stabsstellen
Leitungsstelle,
Instanz
Ausführende
Stelle
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 223
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 180 Funktionale Organisation
Unternehmensleitung
Forschung &
Entwicklung
Einkauf
Produktion
Finanz-/Rechnungswesen
Marketing
Personal
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 224
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 181 Divisions-/Spartenorganisation
Unternehmensleitung
Zentralstellen
Finanz-/Rechnungswesen
Sparte 1
Einkauf
Produktion
Marketing
Sparte 2
Marketing
Einkauf
Produktion
Personal
Sparte …
Marketing
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 225
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 182 Matrixorganisation
Unternehmensleitung
Sparten
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
Produkt …
Funktionen
Forschung &
Entwicklung
Einkauf
Produktion
Marketing
Einkauf
Produkt 1
Produktion
Produkt 2
Marketing
Produkt 3
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 226
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 183 Gegenüberstellung der Organisationsformen
Organisationsform
Strukturierungsprinzip
Stellenbildung
Funktionale
Organisation
Objekt
Verrichtung
Einliniensystem
Matrixorganisation





Region
Leitungsprinzip
Spartenorganisation



Mehrliniensystem
Entscheidungsko
mpetenzen
Zentralisation
Dezentralisation
(Delegation)




Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 226
Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 917
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 184 Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation
Teilaufgaben
Stellen
Abteilungen
oder Gruppen
Aufbauorganisation
Aufgabe
Aufgabenanalyse
Organisation
des
Unternehmen
s
Aufgabensynthese
Personale Synthese
Ablauforganisation
Räumliche (lokale) Synthese
Arbeitselemente
Zeitliche (temporale) Synthese
Arbeitsanalyse
Arbeitssynthese
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 229
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 862; dort nach Bleicher 1991, S. 49
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 185 Darstellungsformen des Organigramms
Vertikales Organigramm
Horizontales Organigramm
Säulenorganigramm
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 230
Quelle: Thommen/Achleitner 2009, S. 864
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Kontakt
Prof. Dr. Gordon H. Eckardt
University of Applied Sciences (FH) Kiel
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D-24149 Kiel
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Fax: +49 (0)431 210 63 50 7
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