Johtamisen_perusteet_5_uusi

Report
MUUTOKSEN JOHTAMINEN
Pauli Juuti
Esityksen sisältö
Taustaa
Kokonaiskuva muutoksen johtamisesta
Miksi muutosta on vaikea toteuttaa?
Karkea muutoksen johtamisen hahmotus
Strategian toteuttamiseen liittyvä muutosprosessi
Muutoksen johtamisen menetelmiä
−
−
−
−
Organisaation kehittäminen
Toimintatutkimus
Prosessikonsultaatio
Appreciative Inquiry
Muutoksen aiheuttamat tunteet
Muutoksen johtaminen osana esimiestyötä
DYNAAMINEN,
POSTMODERNI MAAILMA
ASETTAA HAASTEITA
ORGANISAATIOILLE
Kiihtyvä muutos
Lisääntyvä monimutkaisuus
Keinotodellisuus
Hyppelevyys
Epävarmuus
Epäselvyys
Paradoksit ja yllätykset
MEDIA LIIKUTTAA TUNNELMIA
JA TUNNELMAT TARTTUVAT
NOPEASTI:
Reaktiot ovat yllätyksellisiä
Kokonaiskuva muutoksen johtamisesta
VUOSISATA TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISTÄ
1900
Taylorismi
1950
Ryhmätyö
1970
Systeemit
kehittämisessä
2000
Konstruktivismi
TYÖELÄMÄN KEHITTÄMINEN
1900
ASIANTUNTIJAT
RATKOIVAT
ONGELMIA
1950
RYHMÄT
RATKOIVAT
ONGELMIA
1970
ASIANTUNTIJAT
PARANSIVAT
SYSTEEMEJÄ
2000
KAIKKI
KEHITTÄVÄT
TOIMINTOJA
Miksi muutosta on vaikea toteuttaa?
YKSILÖLLÄ ON ALITAJUNTANSA JA
KULTTUURILLA ON SYVÄRAKENTEENSA
Yksilö (persoonallisuus,
identiteetti):
-Käyttäytyminen
-Asenteet
-Arvot
-Tiedostamaton
Organisaatiokulttuuri:
-Toiminta
-Arvot
-Perusoletukset
-Rituaalit
-Tarinat
-Symbolit
-Riitit
-Myytit
TIETOJA ON HELPOMPI MUUTTAA KUIN
USKOMUKSIA
Kohde
Keino
Tiedot
Lukeminen, luento, TV
yms.
Taidot
Kokeileminen, harjoittelu
Asenteet
Keskustelut pienryhmissä
Arvot
Elämällä. Esimerkit ja
tarinat jossain määrin
Vaikeus
MUUTOKSET VAATIVAT AIKAA
Muutoksen kohde
Muutoksen vaatima
aika suotuisassa
tapauksessa
Esimerkki
Yksilön toiminta
Kuukausi tai muutama
kuukausi
Autokoulu
Yksilön mielipiteet
1 vuosi
Siirtymävaiheet
(kriisit)
Ryhmän toiminta
2 – 3 vuotta
Uusi osasto
Organisaatiokulttuuri
8 – 10 vuotta
Fuusio
RYHMÄN KOON KASVU
VAIKEUTTAA MUUTOSTA
Organisaatio
Ryhmä
Yksilö
Karkea hahmotus muutoksen johtamisesta
KOKONAISKUVA MUUTOKSESTA
100 %
Monimutkainen muutos
Ihmiset/
systeemi
vuorovaikutus
Mekanistinen
muutos
0%
0%
Ympäristön muutos
ja monimutkaisuus
100 %
TARVITAAN JOHTAJUUTTA MUUTOKSEN
TOTEUTTAMISEKSI
Management / Leadership
- Manageri johtaa prosessia, jonka hän on nähnyt toimivan aiemmin
- Manageri reagoi ulkoiseen maailmaan
- Manageri pyrkii pysyvyyteen, koska pysyvyys luo turvaa
- Manageri saa aikaan tuvallisia tuotteita ja palveluita pysyvissä
ympäristöissä lisäämällä luotettavuutta ja leikkaamalla kuluja
- Manageria on kuunneltava tai menettää työnsä
- Leaderi on häirikkö, joka ei mahdu systeemiin, vaan haluaa muutosta
- Leadership on sellaisten muutosten tekemistä, joihin leaderi itse uskoo
- Leaderi johtaa liikettä, johon kuuluvat ihmiset intohimoisesti uskovat
- Managerilla on alaisia, leaderilla on seuraajia
- Managerit kiinnittävät huomiota kuluihin, leaderit faneihin
KUMPAA TARVITAAN DYNAAMISESSA YMPÄRISTÖSSÄ?
Strategian toteuttamiseen liittyviä
näkökulmia ja kysymyksiä
Millainen on organisaation
muutoshalukkuus?
VAHVA
Uudistushakuisuus
HEIKKO
KIEHUNTA
-Muutoshalua
-Poikkeavia käsityksiä muutoksen
suunnasta
-Haasteena yhtenevän näkökulman
luominen
FLOW
-Energiaa, vahvoja tunnetiloja
-Innokkuutta
-Haasteena positiivisen
uudistumiskierteen ylläpitäminen
PYSÄHTYNEISYYS
-Epäluuloa ja pelkoa
-Ristiriitoja
-Haasteena luottamuksen
rakentaminen
LEPOKITKA
-Yhtenäinen käsitys suunnasta
-Vaikeuksia lähteä liikkeelle
-Haasteena pienten muutosten
käynnistäminen
HEIKKO
Strategisen suunnan
selkeys
VAHVA
Muutoksen johtamisen menetelmiä
TEORIOITA JA NÄKÖKULMIA
MUUTOKSESTA
- Organisaation kehittäminen
- Toimintatutkimus
- Prosessikonsultaatio
- Paradigmallinen muutos
- Yrityskulttuurin kehittäminen
- Systeeminen kehittäminen
- Sosiaaliseen konstruktionismiin liittyvät kehittämisnäkemykset
MUUTOKSEN MENETELMIÄ
- Tulevaisuusverstaat
- Hakukonferenssit tai demokraattinen dialogi
- Dialogi
- Avoin tila
- Appreciative Inquiry
- Draamat
- Elämystekniikat
- Luovuustekniikat
ORGANISAATION KEHITTÄMINEN
-
on suunnitelmallinen, koko organisaatioon kohdistuva, johdon
käynnistämä ja ohjaama käyttäytymistieteellisille tiedoille perustuva
muutosprosessi, joka tähtää organisaation toiminnan
tehostamiseen ja tervehdyttämiseen
-
on keino kehittää ja toteuttaa muutoksia organisaation teknisessä ja
sosiaalisessa järjestelmässä sekä sen rakenteessa
-
on pyrkimys pitkällä tähtäyksellä luoda menetelmiä, jotka uudistavat
organisaatiota, johtamismenetelmää, organisaatiokulttuuria,
ryhmätyöskentelyn, muutosagenttien ja tutkimusten avulla
Organisaation kehittäminen
ORGANISAATION KEHITTÄMISEN
TAVOITTEET
-
Lisätä organisaation jäsenten välistä luottamusta ja heidän keskinäistä
tukeaan toinen toisilleen
Lisätä kykyä ratkaista työssä esiintyviä ryhmän sisäisiä ja ryhmien
välisiä ongelmia
Luoda puitteet sellaisiksi, että tehtävät ja niihin liittyvä vastuu perustuu
asiantuntemukselle ja osaamiselle
Lisätä vuorovaikutuksen, ilmapiirin ja tiedonkulun avoimuutta
Lisätä päämäärähakuisuutta ja innostunutta ilmapiiriä organisaatiossa
Parantaa työtyytyväisyyttä
Lisätä jokaisen omaa vastuuta ja ryhmän vastuuta päätöksenteossa ja
ongelmien vaatimien toimenpiteiden toteuttamisessa
ORGANISAATION KEHITTÄMISEN
MENETELMIÄ
- Yksilöön kohdistuvat toimenpiteet
- Strukturoimattomat ryhmätekniikat (esim. T-ryhmät)
- Strukturoidut ryhmätekniikat (esim. tiimien kehittäminen)
- Prosessikonsultaatio
- Kyselypalautetekniikat
- Työn sisällön uudelleenmuotoilu
- Henkilöstön palkitsemisjärjestelmät
- Johtamisen kehittäminen
- Organisaatiorakenteen suunnittelu
OD-interventioiden kohde
inhimillis-prosessuaalinen
lähestymistapa
IHMISET
TEKNIIKKA
ORGANISAATION PROSESSIT
ORGANISAATION
RAKENNE
OD-interventioiden
tavoitteet/tulokset
INHIMILLISTEN TARPEIDEN
TYYDYTTÄMINEN
VARSINAISEN
TYÖTEHTÄVÄN
SUORITTAMINEN
teknostrukturaalinen
lähestymistapa
Eri lähestymistavat organisaation kehittämisessä
(Friedlander & Brown 1974)
ORGANISAATION KEHITTÄMINEN
Ongelmien
havaitseminen
Organisaation
diagnoosi
Palaute
Tulosten
mittaus ja
arviointi
Muutos
strategian
tekeminen
Toimenpiteet
KYSELY-PALAUTEMENETELMÄ
JAKAANTUU SEURAAVIIN VAIHEISIIN:
Valmistautuminen
Aineiston
keruu
Palaute
Toimenpiteiden
toteuttaminen
SUHTAUTUMISTAVAT
Henkilö on vilpitön kokemuksilleen
RIIPPUVA
Henkilö siirtää
vastuun omasta
käyttäytymisestä
YHTEISNÄKEMYS
APAATTINEN PELIMIES
Henkilö ei luota kokemuksiinsa
Henkilö kokee
olevansa
vastuussa
toiminnastaan
HACKMAN & OLDHAM
Työn rikastusmenetelmä
Työn
ulottuvuudet
Keskeiset
psykologiset
tilat
Tulokset
Töiden yhdistely
Taitojen
monipuolinen
käyttö
Työn mielekkyys ja tarkoituksellisuus
Korkea
sisäinen
motivaatio
Luonnollisten
työkokonaisuuksien
luominen
Tehtävän
eheys
Korkeatasoinen
työsuoritus
Asiakassuhteen
luominen
Tehtävien
merkityksellisyys
Korkea
työtyytyväisyys
Pystysuoran työn
rikastus
Itsenäisyys
Koettu vastuu
työtuloksista
Pieni
poissaolo
Palautteen
mahdollistaminen
Palaute
Tietoisuus työn
seurauksista
Vähäinen
vaihtuvuus
RYHMÄTEKNIIKAT
SENSITIVITY
TRAINING
Persoonallisuuden
kasvu
ROOLITEKNIIKAT
SOSIODRAAMA
T-RYHMÄT
Ihmissuhdetaidot
TIIMITYÖSKENTELYN
KEHITTÄMINEN
Ryhmän tehtävän
tehokas
suorittaminen
TOIMINTATUTKIMUS
- ”Toimintatutkimus on tutkimustapa, jonka päämääränä on
saada aikaan muutoksia sosiaalisissa toiminnoissa, mutta
samalla myös tutkia näitä muutoksia” (Jary & Jary 1991)
- ”Toimintatutkimuksen tarkoituksena on auttaa ihmisiä
tutkimaan todellisuutta, jotta sitä voitaisiin muuttaa. Samalla
toimintatutkimus pyrkii auttamaan ihmisiä muuttamaan
todellisuutta, jotta sitä voitaisiin tutkia”
(Kemmis & Wilkinson 1998)
KÄYTÄNTÖ
TOIMINTATUTKIMUS
TEORIA
Pauli Juuti
Toimintatutkimus
TUTKIMUSOBJEKTI ON SUBJEKTI
- tutkijan ja tutkimuksen kohteen välinen suhde on kahden
ajattelevan ja osaavan ihmisen välinen dialogi
ABX-MALLI:
A
Tutkija
A
X
B tai
Työyhteisö
B
X
Kieli
Aihe
Konteksti
Psykodynamiikka
Eettisyys
Pauli Juuti
TOIMINTATUTKIMUS ON YHDESSÄ LUOMISTA
Ongelman
määrittely
Tutkija
Reflektio
Vuorovaikutteinen
toiminta
Yhteinen
reflektio
Työyhteisö
Reflektio
Ongelmanratkaisu
toimimalla
Oppimis- ja reflektiomahdollisuuksien luominen
toiminnasta ja toiminnassa
Pauli Juuti
PROSESSIKONSULTAATION MÄÄRITELMÄ
- Prosessikonsultaatio on yleisfilosofia yksilöiden, ryhmien
työyhteisöjen ja yhteiskuntien auttamiseksi
- Perusperiaate on, että ihmisiä voi vain auttaa auttamaan
itse itseään
- Konsultti ei voi koskaan tietää riittävästi kulttuurista ja
tilanteiden yksityiskohdista, jotta hän voisi tehdä ehdotuksia
- Tehokkaassa auttamissuhteessa konsultti ja asiakas voivat
vain yhdessä diagnosoida tilannetta ja etsiä parannuskeinoja
- Prosessikonsultaation päämääränä onkin luoda tehokas
auttamissuhde
Prosessikonsultaatio
PROSESSIKONSULTAATIO
- Painotetaan sitä KUINKA asioita tehdään ihmisten välillä
ja ryhmissä, ei sitä MITÄ tehdään
- Se kuinka asioita tehdään viestii yleensä enemmän niistä
merkityksistä, joihin toiminnalla pyritään kuin se, mitä
käsitellään
- Ihmiset eivät yleensä ole yhtä taitavia käsittelemään
prosesseja kuin sisältöjä. Ihmiset myös ajattelevat vain tulosta
ei prosessia. Prosessin suunnittelu onkin usein vajaavaista
Paradigman muuttaminen
PARADIGMAN MUUTTAMINEN:
PARADIGMAN VAIHEET
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kasvu ja tehokkuus
Lasku
Kriisi
Kaaos
Pyrkimys takaisin perusasioihin
Muuttuminen
PARADIGMAN MUUTTUMINEN
1. Mahdollisuus: Jossakin kehittyy uudenlainen ajattelutapa
2. Kriisi: Vanha ajattelutapa ei enää toimi
3. Erityiset tapahtumat: Jokin tapahtuma laukaisee uuden
etsimisen
4. Varhaiset kannattajat: Uudella ajattelutavalla täytyy olla
puolestapuhujia
5. Taistelu oikeutuksesta: Uuden ajattelutavan täytyy kyetä
esittämään vakuuttavia argumentteja
6. Laillistuminen: Uuden ajattelutavan mahdollinen käyttöönotto
Millaisia tunteita muutos herättää?
Millaisia tunteita muutos herättää?
VIHA
muutoksen kohteen
tunteet -> ei toivottu, hidas muutos
ILO
muutoksen toteuttajan
tunteet -> haluttu, ideaali muutos
näkyvissä
piilossa
pinnan alla
Tehokas muutoksen johtaminen:
1) Tiedota ajoissa ja jatkuvasti
2) Vuorovaikuta: kysy ja kuuntele
3) Ota ihmiset mukaan suunnitteluun
4) Avoimuus: salli pelkojen ja surujen näkyä
PELKO
- voi ilmetä joko mielenkiintona
ottaa selvää asioista tai
torjuntana kieltää tuleva muutos
SURU
Lähde: Matti J. Kurosen malliin perustuen Juha Arikoski, JTO & Mikael Sallinen, TTL
aika
Muutoksen johtaminen osana esimiestyötä
Johtaminen on useiden tahojen
todellisuuden yhdistämistä
Alaiset
J
O
H
T
A
M
I
N
E
N
Johto
Asiakkaat
Esimiehen tehtävä on pyrkiä pitämään
toiminta perustehtävässä
Yhteiset mielikuvat liikkuvat helposti pois perustehtävästä
seuraavilla kolmella tavalla:
TYÖYHTEISÖN PERUSTEHTÄVÄ,
joka on märitelty sen missiossa, visiossa, arvoissa ja strategiassa
TAISTELU –PAKO
Työyhteisö on kuin
taistelutanner
RIIPPUVUUS
Toimitaan lapsenomaisten riippuvuusmielikuvien varassa
PARINMUODOSTUS
Muutama henkilö
asetetaan toimimaan,
muut odottavat
passiivisesti
PUOLUSTAUTUMISMEKANISMIEN SYNTY
Kyräily > ristiriidat > viha
Epäluottamus
Epäily >> aliarvostus
NEUTRAALI IHMISSUHDE, esim. uuden henkilön tapaaminen
Sympatia >> hyväksyntä
Pitäminen >> luottamus
Avoimuus >> arvostus
Luottamuksessa ja avoimuudessa on
puutteita jos
- Esiintyy syyttelyä
- On epäonnistujia ja syntipukkeja
- On suosikkijärjestelmiä
- Esiintyy pilkantekoa
- Puhutaan selän takana
- Esiintyy piiloviestintää
- Ajetaan vain omaa etua
- Rajoja korostetaan ja puolustetaan
- On taisteltava selvitäkseen
- Huumori on toiseen (toisiin) kohdistettua
- Keskustelut ovat väittelyä, jossa vahvin voittaa
Luottamusta ja avoimuutta
lisää, kun
- Sanat ja teot vastaavat toisiaan
- Ihmisiä kohdellaan oikeudenmukaisesti
- Henkilö on rakentava eli on tämän puolella, tapahtui mitä vain
- Henkilö arvostaa toista, haluaa olla tämän lähellä ja päästää
toisen lähelleen
- Henkilö pitää toisen esittämiä asioita merkittävinä, kuulemisen
arvoisena ja tosina
- Tasapainotetaan rehellisyys ja hienotunteisuus kohteliaisuuden
suuntaan (yltiörehellisyys loukkaa)
- Pyritään siihen, että kumpikin osapuoli voittaa
COACHIN ROOLI
Valmentaja
Asiantuntija
Tuki
Ratkaisu
Asiakas
Ongelma
Johtaminen ”tekstin
sisällä”
- Tarina jäsentää
- Voiko ahdistavaa tarinaa ”muokata”
− kielelliset strategiat
− uudelleenpositiointi
- Reflektiivinen keskustelu
- Organisaation tulos ja ihmisten luovuus määrittyvät siitä
- Mihin diskurssiin viemme henkilöstön?
- Millainen on dialogin laatu?
ONGELMAPUHEESTA RATKAISUPUHEESEEN
ONGELMAPUHE
− Syyttävä
− Sinä teit väärin, kun
− Vahvoja väitteitä
sisältävä
− Tämä on näin, kuin
sanoin
− Yleistävä
− Aina sinä…
− Sisäistävä
− Olet alkoholisti
RATKAISUPUHE
− Pyörteinen
− Jos ymmärsin oikein, niin
…
− Kuulin sinun sanovan…
− Kuunteleva
− Erityisestä puhuva
− Joskus…
− Ulkoistava
− ”Känkkäränkkä” lähtee
pois, kun …
Merkitys syntyy toisen
reaktiossa
Pauli Juuti
ONNISTUNUT
VUOROVAIKUTUS
- lisäys
vahvistaa
puhetta
- yhteinen
merkitysten
rakentuminen
lisääntyy
- luottamuspääoma
kasvaa
OSAPUOLI 1
Puhe
OSAPUOLI 2
Reaktio=
lisäys=
puhe
Reaktio=
lisäys=
puhe
Reaktio
jne
Reaktio
jne
EPÄONNISTUNUT
VUOROVAIKUTUS
- toinen ei noteeraa
- toinen arvaa
väärin
- toinen reagoi
liioitellen tai
vähätellen
jne.
- luottamuspääoma
vähenee
Väittelyn, keskustelun ja dialogin
ominaisuuksia
VÄITTELY
itsen korostusta
KESKUSTELU
DIALOGI
yhteisen merkityksen etsintää
Oman näkökulman
oikeaksi osoittamista
Pyritään ymmärtämään
toisen näkökulmia
Argumentointia
Uteliaisuutta, tiedonhalua
Kyseenalaistamista
Pyritään syventämään omaa
ymmärrystä
Omien näkökulmien
puolustamista
Tutkitaan vaihtoehtoisia
näkökantoja
Kuuntelemisen tasot
Ei kuuntele
Omat ajatukset eivät liity siihen mitä puhuja sanoo
Arvioiva kuuntelu
Tavoitteena on omista lähtökohdista arvioida, mikä toisen
puheessa on väärin / oikein
Itsekeskeinen kuuntelu
Kuunnellaan puhetta, jotta voitaisiin kertoa omat mielipiteet ja
kokemukset
Soveltava kuuntelu
Kuunnellaan, jotta voitaisiin soveltaa kuultua jo tiedettyyn. Omat
kokemukset etualalla
Merkityksen etsiminen
Tarkkaavainen kuuntelu
Uteliaan tietämätön
kuuntelu
Toisen todellisuuden ymmärtäminen. Virtaava kokemus.
Avautuminen omille ja toisen kokemuksille
Hyvä työilmapiiri koostuu
monista seikoista
Aitous
Rehellisyys
Luottamus
Hyväksyminen
Arvostus
Avoimuus
Suvaitsevaisuus: Erilaisuuden huomaaminen ja sen esille
tulemisen salliminen
Reiluus
Joustavuus

similar documents