Leder - Brug for alle unge

Report
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Kompetenceudvikling af
pædagogiske ledere
Velkommen til 2.
undervisningsgang
1
Pædagogisk ledelse som valgmodul på
diplomlederuddannelsen
Fokus på temaerne:
•
Systemiske ledelsesforståelser i den pædagogiske praksis
•
Anerkendende ledelse
•
Nye roller og vilkår i den pædagogiske ledelsesopgave
•
Organisering af det pædagogiske udviklingsarbejde
•
Muligheder og udfordringer i ledelse af og i team
•
At skabe læring og refleksion i teamarbejdet
Pensum:
Thorkil Molly Søholm, Systemisk Ledelse, teori og praksis (2012): 1, 3,4,6,8,9,11,13,14 og 15
Thorkil Molly-Søholm mfl., Teambaserede organisationer i praksis: Kap. 1
Kirsten Bro, artikel
Gitte Haslebo, Etik i organisationer (2007): Kapitel 5
Thorkil Olsen: artikler om domæner og kontekster
Carsten Hornstrup, Den refleksive praktiker: Om at stille spørgsmål (uddrag)
Lars Qvortrup, Det lærende samfund – hyperkompleksitet og viden (2001): Kap 1 (uddrag)
LP-modellen: Grundbog
Vejledning og eksamen:
1 times individuel vejledning.. Eksamen med udgangspunkt i en synopsis på 2 sider, primært i punktform. Intern
censur . Bedømmelse efter 7 trins-skalaen. Eksamen afholdes i act2learns lokaler i Aalborg.
Pris
4000 kr.
2
Pædagogisk ledelse
Program for d. 14. og 15. maj 2014
10.00
Velkommen til 2. undervisningsgang
Ledelse af og i lærerteams
• Ledelse af team og medledelse i team. Forskellige perspektiver på team
• Udvikling og læring i team
12.30
13.30
Frokost
En undersøgende og udforskende tilgang til ledelsesopgaven
• Fokus på lederens muligheder for at etablere nysgerrighed og stille spørgsmål
• Lederen som teamcoach
18.00
Middag
19.30
21.00
Træning
Tak for i dag
3
Program fortsat….
8.30
Bakspejl og refleksioner fra i går
Coaching i praksis
Tilbageblik og erfaringsudveksling af lærepointer fra arbejdet med ActionLearning projektet. Korte møder og fælles refleksioner
Kvalificering af Action-Learning projekter med inddragelse af dagenes teoretiske
perspektiver og metodiske tilgange
Afslutning – planlægning af møder i AL-grupperne
12.00
Frokost og tak for denne gang
4
Forløbets hovedtemaer
Forberedelse
Beskrivelse af AL-opgave
Individuel coaching
Møde i ”lederteam”
Forberedelse
Individuel coaching
Møde i ”lederteam”
Læringsrefleksioner ift. ALopgaven
Møde på tværs af
modelskoler
27.-28. august
14.-15. maj
Forberedelse
Udfordringer i
den pædagogiske ledelsesopgave
Ledelse af lærerteams
13.-14. februar
Systemisk ledelse
Ledelse af det
pædagogiske arbejde
Konkretisering af ALopgaver
Procesledelse med
fokus på forskellige
refleksions- og
læringsmetoder
(coaching, sparring og
feedback)
Fokus på den
pædagogiske leders
muligheder for at indgå
i involverende
forandringsprocesser
med lærerne
Læringsrefleksioner
på baggrund af
arbejde med ALopgaven
Ability-Spotting
Fokus på en fortsat
udvikling af den
pædagogiske
ledelsesopgave
Ultimo
oktober,
primo
november
Fokus på ledelse af
undervisernes
pædagogiske
kompetenceudvikling
5
Deltagere
- Grupper på tværs
Gruppe 1
Inger
Poul
Carita
Rikke
Gruppe 3
Kenneth
Carl Ove
Anne Birgitte
Michael
Camilla
Gruppe 2
Søren
Jan
Marie Louise
Birthe
6
Projektets succeskriterier (fra sidst)
Andelen af fastholdte elever er steget markant
Lederen i praksis er et fyrtårn og rollemodel overfor lærerne i
arbejdet med elevernes fastholdelse
Lederen er tydelig, ressourceorienteret og anerkendende i sin
kommunikation
Lederen agerer i fastholdelsessammenhæng som tydeligt
bindeled mellem skolens strategiske niveau og underviserne
Lederen støtter op om underviserne ved at give sparring,
feedback, coaching og supervision
Lederen er synlig overfor eleverne
Der er en fælles positiv, ressourceorienteret tilgang til det
pædagogiske og didaktiske arbejde
Der er synlige og tydelige strategier for undervisernes
pædagogiske kompetenceudvikling
7
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Teambaseret ledelse
8
Professor
Thomas
Nordahl:
Skal man skabe udvikling og forandring på en skole skal man fokusere på 2
vigtige områder:
1. Skolens organisation.
2. Skolens klima og omgangsformer
Teamorganisering
Team er
arbejdsformernes
Ferrarier. De er
højtydende, men
kræver megen
vedligeholdelse og
mange slags indsatser.
Edward Lawler
USC 1994
10
Team og ledelsesfilosofi
11
Gruppe vs. team
De ventende ved busstoppestedet
Basketball-holdet
Gruppe versus
team
12
Det primære mentale skift
- fra individuel til kollektiv kultur
ledelsen
teamet
medarbejderen
 Medarbejderens
råderum øges via det
uddelegerede ansvar og
begrænses qua teamets
beslutninger.
 Teamet bliver en slags
”ledelsesinstans” for
teammedlemmerne. Et
normsættende
arbejdsfællesskab, som den
enkelte både er med til at
skabe og må underordne
sig.
13
Fra individ til højtydende team
Lav
Fælles definerede ambitiøse mål og indsatsområder
Høj
Arbejdsetik i forhold til fællesskabet
Fælles definerede arbejdsopgaver
Følelse af belønning gennem andres præstation
Afhængighed/komplementaritet i opgaveløsningen
Individ
Gruppe Team
Etableret
team
Velfungerende
team
Højtydende
team
14
Udvikling af team
1.
2.
3.
4.
Beslutning om team
Etablering af team
Det funktionelle team
Det højtydende team
Lederen som teamcoach, s. 38-51,
Molly Søholm
15
Beslutningen om teamdannelse
Overordnet retning og rammer for teamet.
Hvilke slags ydelser skal/kan vi levere som organisation i fremtiden?
Når teamstruktur vælges, hvilken effekt vil det have i organisationen (udbytte
kompetencer, sikre velfungerende samarbejde, kvalitet i opgaveløsning, etc.)?
Monofagligt team, tværfagligt team, ad hoc team?
Definition af de konkrete team: sammensætning, arbejdsopgaver, mål/krav
I denne fase arbejder ledelsen med at skabe de strukturelle forudsætninger for en
velfungerende teamorganisering.
16
Etableringen af teamet
- Konkret retning, rammer og begyndende definition af relationer.
Hvad er det teamet skal?
- vision, formål og målsætninger, der giver
teamets arbejde retning og derved mening.
Kravene til opgaveløsning, rammerne m.m.
Hvorfor team?
Sikre at der skabes mening med, hvorfor
teamorganisering er en meningsfuld og brugbar
måde at organisere sig på.
Hvordan gør vi det?
Begynde at afklare rollerne i teamet og mellem
team, teamkoordinator og teamleder.
Definer teamets opgaver: Individuelle opgaver,
fælles opgaver.
Definer arbejdsplaner, mødestruktur og årshjul
NB: Fasen vil ofte opleves en anelse urolig og
fyldt med spørgsmål.
17
Det funktionelle team
Teamet udvikler gradvist en funktionel praksis:
Typisk behov for at arbejde med:
Teamets rutiner: hvordan gør vi når...?
Afklaring af hvordan træffer teamet beslutninger.
Afklaring af kompetencer og forskellige roller
Afklaring af værdier i arbejdet: hvad skal kendetegne vores måde
at samarbejde om at løse opgaverne?
Teamets samarbejde i organisationen er et vigtigt fokuspunkt.
Hvordan samarbejdes med andre team?
Lederens rolle: Teamcoaching bliver afgørende
18
Det højtydende team
Refleksivitet:
Teamet er refleksiv ift. egen praksis - har skabt forståelser af de centrale
arbejdsspørgsmål (mål, processer mm), og forholder sig lærende og udviklende til
disse spørgsmål
Medledelse/selvstændig aktør:
Fra vi skal til vi vil. Teamet håndtere sine opgaver på kompetence måder, og
forholder sig løbende til hvilke mål teamet med fordel kan opstille for dets
arbejde, hvordan opgaverne kan håndteres på mere optimale måder, hvordan
samarbejdet kan forbedres, etc.
Læring bruges til at optimere opgave løsningen:
Konstruktive konflikter
Synergi
Lederens rolle: næsten udelukkende som coach og eksternt
arbejde med at skabe optimale rammer og muligheder for
teamet til at præstere bedst muligt.
19
Tips - medledelse/selvledelse
 Få en god start - aftal
lærende tilgang. Brug en
”psykoedukativ tilgang” og
klargør hensigt med teamtanken
og medledelse.
 Timing af interventioner (i
starten af teamets levetid, i
naturlige pauser. F.eks aftalte
møder.
 Byg
medledelsesevnerne/selvledelsesevnerne op gradvist
20
Elementer der skal være på plads for at
skabe et godt (team)samarbejde
1. Retning: Vision, mål og opgaver
2. Rammer: Økonomi, opgaveprioriteringer, tid, krav til
opgaveløsning etc.
3. Råderum: Teamets beslutningskompetencer,
arbejdsformer etc.
4. Relationer: Interne og eksterne relationer,
kommunikation, spilleregler etc
Hvilken bane spiller vi på?
”Det er en central ledelsesopgave
løbende at italesætte og skabe
fælles opfattelser af indholdet og
omfanget af selvstyre.”
Birgit Jordansen, s. 65
21
Typer af team
Høj
Opgaverefleksivitet
Lav
- mål, arbejdsmetoder, opgaveløsning, beslutninger m.v.
Høj
Type A: Velfungerende team
Type B: Hyggeligt team
• Høj opgaveeffektivitet
• God psykisk trivsel
• Lang levetid – ønsker at
samarbejde
• Lav opgaveeffektivitet
• Gennemsnitlig psykisk trivsel
• Kort levetid
Social
Refleksivitet Type D: Koldt, effektivt team
kommunikation,
støtte, trivsel
m.v
Lav
Type C: Dysfunktionelt team
• Høj opgaveeffektivitet
• Lav opgaveeffektivitet
• Gennemsnitlig eller dårlig psykisk • Dårlig psykisk trivsel
trivsel
• Meget kort levetid
• Kort levetid – medlemmerne føler
sig utrygge
Michael West, Teamwork, s. 12-15
22
Undersøgelse i par med udgangspunkt i 4R-modellen
Gå sammen parvis i jeres gruppe:
Vælg hver især et af jeres lærer-team
Etabler på skift en undersøgende samtale med udgangspunkt i 4R modellen.
Tag et R ad gangen:
Et retningen for teamet klar?
Er rammerne definerende og kendte?
Er det klart, hvor deres råderum er og er de pt. i stand til at bruge det?
(ved teamet, hvordan det skal løse deres opgave)
Er relationerne (internt og eksternt) velfungerende?
Relater efterfølgende teamet til Wests skelnen mellem opgaverefleksivitet og
social refleksivitet
Forbered en tilbagemelding til plenum med de dilemmaer, spørgsmål,
refleksioner som de gensidige undersøgelser har givet anledning til.
23
Det gode team – et perspektiv….
Definitionen af, hvornår et team er velfungerende, er
afhængig af, hvilket perspektiv det vurderes ud fra.
Centrale karakteristika:
• Evne for indsporing
Opgaveeffektivitet
• Evne for refleksion
• Accept af det multiverselle
• Samhøringhedsfølelse blandt
Relationseffektivitet
teamets medlemmer
24
Væsentligste betingelser for at team
fungerer godt
Område
Interne betingelser
Eksterne betingelser
Opgaver og
mål
• Opstille motiverende og konkrete mål
• Formulere delmål og handleplaner
• Sikre feedbackmekanismer på både
individ og gruppe
• Løbende opfølgning på opgaveløsning
• Formulere en opgave der egner sig til at
blive løst af et team
• Sammensætte et team med de nødvendige og tilstrækkelige kompetencer
• Opstille kollektiv belønningsstruktur
Rolle og
perspektiver
• Bevidsthed om, hvilke roller og perspek- • Bevidsthed om teamets rolle og
tiver, der opstår
funktion i forhold til hele
• Forståelse af rollerne og perspekorganisationens mål
tivernes funktion
• Afsætte tid og ressourcer til at arbejde
• Sætte tid af til at forstå hinandens roller
med roller og perspektiver
og perspektiver
Kommunika • Tid og rum til opbygning af relationer
• Grundlæggende forståelse af
tion og
kommunikationsmåder
relationer
• Forståelse af forskellighed
• Mulighed for åben kommunikation
• Sikre tid og rum til opbygning af
relationer
• Klare udmeldinger til teamet om
rammer og beføjelser
• Sikre at teamet har mulighed for at
trække på nødvendige eksterne parter
25
Væsentligste betingelser for at team
fungerer godt
Område
Interne betingelser
Eksterne betingelser
Beslutnings
tagning
• Mødeledelse eller procesledelse, der
kan føre frem til beslutninger
• Klarhed over og enighed om
beslutningsprocesser og –kompetencer
• Sikring af forpligtelse fra medlemmer
• Opfølgning og evaluering på
beslutninger
• Klare udmeldinger om teamets
beslutningskompetence
• Tillid til teamets evne til at træffe
beslutninger
• Opbakning til teamets beslutninger
• Retningslinjer for, hvornår beslutninger
kan og skal sendes videre
Håndtering • Fange misforståelser og
uoverensstemmelser med det samme
af konflikter
• I stand til at identificere og håndtere
konflikter tidligt
• Holde kommunikationen i gang
• Opmærksomhed på uhensigtsmæssige
mønstre
• Læring af tidligere konflikter
• Lade teamet forsøge at håndtere
konflikterne selv
• Opfange det, hvis teamet ikke selv er i
stand til at håndtere konflikter
• Sørge for mægling eller anden afklaring
af konflikter, der kræver ledelsesmæssig indgriben
• Gribe ind overfor inkompetence,
magtmisbrug og grov forsømmelighed
Reinhard Stelter, Team – udvikling og læring (2012)
26
Diskuter følgende scenarie
Du er leder på en erhvervsskole, hvor I har indført en teamstruktur. I forhold til et
af de teams, som du er leder for, har der været samarbejdsvanskeligheder og
problemer med at få koordineret opgaverne i forhold anvendelsen af de
pædagogiske værktøjer og indsatser. Flere af teammedlemmerne har været
omkring dig og beklaget sig over situationen og har givet udtryk for, at deres
motivation og lyst til arbejdet har været jævnt aftagende over det sidste stykke
tid.
Du ved, at et af teammedlemmerne, en 59 årig erfaren og dygtig lærer, er massiv
modstander af teamstrukturen, herunder forpligtelsen af fælles retning og
beslutninger. Han har flere gange undladt at komme til teammøderne, og når han
er dukket op, formår han at fylde meget, om end det er fra en passiv position.
En dag stopper denne lærer dig på gangen og vil gerne have en snak om sine
opgaver, prioriteringer og rolle på skolen.
Han fortæller dig om, hvordan teamstrukturen har demotiveret ham, om hvordan
kollegerne er begyndt at lægge afstand til ham etc. - alt sammen begrundet i den
nye struktur. Han beder dig derfor om at blive ”fritaget” fra teamstrukturen i
fremtiden – og den sidste tid han har på arbejdsmarkedet, så han kan bruge sine
kræfter på det arbejde, han elsker nemlig samspillet med de unge og fagligheden i
opgaveløsningen.
Hvad gør du?
27
Fokus på relationer og processer i teamet
Det selvstyrende team kan
kvalificere sit arbejde ved at
skabe opmærksomhed på
relationer og processer i teamet
og viden om de kompetencer
teammedlemmerne skal udvikle
for at indgå i, skabe og lede
processer
Fokus på teamets muligheder for
at kvalificere henholdsvis
forhandlings-, beslutnings- og
læringsprocesser
Kirsten Bro
28
3 rum med hver sin ledelsesopmærksomhed
Et problem, interesseforskel, behovsforskel
mv. kan udløse en forhandling
Målet er at etablere en aftale
(ex. mellem team/ledelse)
Lineær logik
Ledelse fastholder rummenes logikker
Gensidighed som princip
Individuelle forskelle
tydeliggøres i team og giver
behov for læringsprocesser
Behovet for etablering af
tilpasse forstyrrelser
Cirkulær logik
Forhandlingsrummet
Forhandlingsprocesser
Læringsrummet
Beslutningsrummet
Læringsprocesser
Beslutningsprocesser
Retter sig mod handlinger,
der udføres i praksis
Et problem/uklarhed, der
kræver handling, starter en
beslutningsproces
Det gode argument er
kriteriet på kvalitet
Lineær logik
29
Kompetencer
Forhandlingskompetencer
Empatisk,
støttende,
nærværende,
anerkendende,
respektfuld,
tillidsfuld
Læringskompetencer
Jeg-stræk, udadvendt,
holder fast, argumenterer,
holder fast, bøjer af og
skaber muligheder
Mødeledelseskompetencer
Målrettet, visionær,
planlægger,
strukturerer,
uddelegerer, følger
op, faciliterer,
procesorienteret
30
Samtaler med team
Tænk på en eller af de
samtaler, som du har
gennemført med team
Hvad er den største udfordring for dig, når
du taler med team?
Hvad tænker du især er besværligt? Hvad
skyldes det? Hvad ville du ønske at du
kunne kvalificere yderligere – hvad skal der
til for at lykkes med det?
Samtaler i teams
31
Arbejdet med udviklingsprocesser – hvor og
hvordan sættes den pædagogiske dagsorden
Teamsamtaler er daglige samtaler funderet i driften –
planlægning, evaluering, procedurer, problemløsning.
Ledelsesbaseret teamcoaching” er en vekslen mellem
på den ene side at træde lidt mere i karakter som teamchef og tydeliggøre
ledelsesdimensionen og den organisatoriske bane og på den anden side at
coache på det råderum, der er til teamets egne mål, indsatsområder,
løsninger, samarbejde etc.”
Teamudviklingssamtalen er anderledes end teamcoachingsamtalen. Det er
en mere formel og organisatorisk understøttet samtale, som er forberedt
med støtteskemaer, der sikrer, at teamet forholder sig til nogle forskellige
parametre.” Typiske emner:
 Evaluering af arbejdsopgaverne i det seneste år

Fremtidige opgaver og mål

Samarbejdet - relationer til kolleger og leder

Rammerne og arbejdsaftalerne

Kompetenceudvikling - hvad skal vi gøre bedre?
Lederen som teamcoach, s. 21
32
Ledelse af individer og team
Fra en individuel til en kollektiv kommunikationskultur: Koordinering og vidensdeling
Medarb.
Medarbejdere
Leder
Primære redskab: Individuelle samtaler
Medarb.
Leder
Medarb.
Primære redskab: Teamsamtaler
Medarb.
33
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
En undersøgende og
coachende
ledelsesposition
34
Kunsten at stille spørgsmål
Hvornår er du
sidst blevet
stillet et godt
spørgsmål – der
fik dig til at
stoppe op –
forstyrrede dig?
35
Hvad bygger jeg min ledelse på?
Ledelse i et positivistisk udgangspunkt
Systemisk ledelse
Lederen anskuer verden objekt. Univers.
Lederen anerkender mange perspektiver.
Multivers
Lederen afdækker universel gyldig viden.
Lederen analyserer mhp. at definere
årsags- og virkningssammenhænge
Viden om sociale verdener skabes i den
lokale kontekst. Lederen interesserer sig
for cirkulære bevægelser, relationer og
kommunikation
Lederen er ekspert, kan udtrykke den
rigtige løsning
Lederen er ikke-ekspert, men samskaber
forståelser
Organisationen er en maskine, der kan
repareres
Organisationen er et socialt system, der
løbende konstrueres og rekonstrueres
Sproget afspejler virkeligheden
Sproget skaber virkeligheden
36
At stille spørgsmål
”Når mennesker ønsker at komme i kontakt, skulle de altid tage
og være uvidende. At ankomme velinformeret vil sige at komme
med en mangel på evne til at forholde sig til andres
mangfoldighed, og det vil enhver sensitiv person prøve at
undgå. Specielt skal kvinder, hvis de er så uheldige at vide
noget, skjule det, så godt de kan”
Jane Austin, Northanger Abby, fra artiklen: ”At stille de rigtige spørgsmål”
• Klogskab drejer sig om at stille spørgsmål
• At være informeret kan forhindre indsigt
• Evne til at vende sin uvidenhed til spørgsmål kan være en
uvurderlig færdighed – også i ledelsesarbejdet
Nysgerrighed og uærbødighed
Nysgerrighed i forhold til systemet – uærbødighed i forhold til egne
antagelser
Når vi har fundet en forklaring, så stopper vi med at kigge efter
andre beskrivelser. At opgive nysgerrighed. Som ethvert ideal er
nysgerrighed ikke en fast position, men noget som lederen kan miste
og genvinde.
”Since it is impossible not to take a stand, it is excatly this reflexive
loop between our taking a stand and immediately thereafter putting
this stand in a larger context that creates the ”becoming” and not
the being of a therapist”
Dyder i den systemiske tradition: Selv-observation og selv-refleksion
38
Fra den professionelle proceskonsulent
Selviagttagelse, hvordan?
Iagttagelsestrappen (0., 1. og 2. ordens iagttagelse):
2. Refleksion
•
•
•
1. Processuel selvreference
•
•
•
0. Basal selvreference
•
•
•
•
•
Kan iagttage sig selv
Bundet af sin egen logik
•
Andres syn på systemet er
støj
Sikrer sin egen eksistens
ved at holde fast i egne
værdier
Tænker over hvordan det
tænker over, hvad det gør
Åbner sig for omverdenen
Iagttager både sig selv og
omverden
Bevæger sig væk fra lukketheden
Selviagttagende refleksivitet
Tænker over hvordan det handler =
læring
Systemet ser hvad det ser – intet
andet
Kontingens (alt kunne være
anderledes)
Med refleksion går vi på besøg hos os selv. Når vi kigger
godt efter kan vi måske se det, vi ikke så før.
39
2 tilgange til at stille spørgsmål
Realisme
Socialkonstruktionisme
Spørgeren stiller spørgsmål ud fra egne
hypoteser for at få disse af- eller bekræftet
Spørgeren stiller spørgsmål ud fra en ikke
vidende position
Den anden inviteres ind i positionen som et
objekt, der skal vides noget om
Den anden inviteres ind i en vidende
position som subjekt
Spørgsmål stilles for at indsamle
information. Præcise definitioner
værdsættes.
Spørgsmål stilles for at belyse mulige
sammenhænge. Mangetydighed og undren
værdsættes.
Spørgeren fortolker den andens svar i lyset
af generel viden
Spørgeren udforsker den andens version af
virkeligheden
Spørgeren stiller spørgsmål for at
identificere de afgørende årsagsfaktorer
Spørgeren stiller spørgsmål for at øge
mulighedsrummet
Spørgeren stiller spørgsmål for at nå frem til
en diagnose
Spørgeren stiller spørgsmål for at medvirke
til at skabe en ny forståelse af virkeligheden
Gitte Haslebo, Etik i organisationer
Spørgsmålets magt
•
•
•
Vi kan ikke-påvirke. Alt hvad vi gør og siger vil påvirke andre
Den faktiske betydning og effekt af et spørgsmål bestemmes af
modtageren
Spørgsmål skaber en ramme for mulige svar – og udelukker dermed en
række andre svarmuligheder
Derfor….
• Vær opmærksom på, hvordan vi formulerer de spørgsmål vi stiller
• Vær opmærksom på effekten af spørgsmål på medarbejderen
• Lederens refleksive opmærksomhed på at skabe tilpasse forstyrrelser.
Forstyrrelser der er kraftige nok til at skabe en forskel – uden at være så
kraftige, at den anden lukker sig om sig selv
Vores sprog fungerer som en lygte, der skaber fokus på nogle
aspekter af sagen, mens andre er i kanten eller helt udenfor
lyskeglen
Hvilke samtaler har du?
Hvad baserer de sig på?
Redskab
Spørgsmål
Coaching
Supervision
Vejledning
Rådgivning
Svar
Instruktion
Vidende
Kilde: Coaching – læring og udvikling af R. Stelter
Relation
Ikke vidende
Tomms spørgsmålstyper
Lineære antagelser
Realisme - årsag-virknings antagelser
Orienterende
Ex. ændring hos konsulenten
Påvirkende
Ex. ændring hos klienten
Cirkulære antagelser
Cirkularitet, mønstre og forbundethed
Alle spørgsmål kan have orienterende og påvirkende effekt
43
Spørgsmålstyper
-inspireret af Karl Tomm
Lineære antagelser
-én virkelighed/univers
Detektiven
Kaptajnen
Lineære sp.
(Situationsafklarende)
- Afklarende
-Problemdefinerende
-Afgrænsende
Orientere
Cirkulære sp.
(Perspektiverende)
- ? om adfærd
-? om forskellige
perspektiver på tingene
-? om forskelle og ligheder
Strategiske/
handlingsafklarende
sp.
(Initiativafklarende)
- Ledende
- Konfronterende
- Instruerende
Refleksive sp.
Påvirke
(Genererende)
- Hypotesespørgsmål
- Mulighedsspg.
- Scenariespørgsmål
- Mirakelspørgsmål
Antropologen
Fremtidsforskeren
Cirkulære antagelser
-mange virkeligheder/multivers
44
Case – formulering af spørgsmål
Du er leder af en afdeling, hvor I har indført en teamstruktur. I forhold til et af de teams,
som du er leder for, har der været samarbejdsvanskeligheder og problemer. Flere af
teammedlemmerne har været omkring dig og beklaget sig over situationen og har givet
udtryk for, at deres motivation og lyst til arbejdet har været jævnt aftagende over det
sidste stykke tid.
Det du ved om teamet er:
• 7 medarbejdere – en har en koordinatorfunktion
• Der er mange – og forskellige meninger og synspunkter på, hvorledes de pædagogiske
målsætninger skal udmøntes i praksis
• Teamet har udfordringer i forhold til, hvorledes opgavefordelingen i teamet finder
sted. Der er måske nogle af teammedlemmerne, der har en tendens til at køre en
smule på frihjul, mens andre kommer til at påtage sig mere end de kan overkomme
• Du har forsømt teamet lidt på det seneste, da der har været så mange andre opgaver
– især arbejdet med Reformen og OK 13, har trukket tænder ud
Teamet har brug for din opmærksomhed og du står derfor overfor at deltage på et møde
sammen med teamet. Som en del af din forberedelse vil du definere nogle af de
spørgsmål, som du tænker er væsentlige at få bragt i spil. Du definerer derfor – med
udgangspunkt i Karl Tomm’s spørgsmålstyper – 3 lineære, 3 cirkulære, 3 refleksive og 3
strategiske spørgsmål sammen med din gruppe.
Skriv spørgsmålene på FLIP.
45
Interviewøvelse i par
10 min til hver omgang. Udgangspunkt for samtalen er en
problemstilling/overvejelse, et spørgsmål en undren etc.
Interview hinanden på skift og afprøv de forskellige
spørgsmålstyper.
Efter interviewet fortæller den interviewede, hvordan han
oplevede samtalen – hvilke spørgsmål/sekvenser, han oplevede
fungerede godt. Intervieweren fortæller, hvordan hun oplevede
at skulle stille spørgsmålene – udfordringerne og der hvor det
lykkedes.
Bring jeres erfaringer tilbage til plenum!
Eksempler på spørgsmål
Lineære sp.
Handlingsafklarende sp.
-Hvad skete der?
-Hvad er konklusionen på samtalen?
- Hvornår skete det?
- Hvordan kommer du videre?
- Hvem gjorde hvad, sagde hvad, deltog?
- Skal der formuleres handlingsplan?
- På hvilken måde er det problematisk for dig?
- Hvem støtter dig?
- Hvad er næste skridt?
Cirkulære sp.
-Hvordan ser dine kolleger ser på
problemstillingen?
-Hvad siger og gør de hver især?
- Hvad gør kollega x, når du gør…?
- Hvad gør kollega Y?
- Er der situationer, hvor de siger og gør
noget andet, hvilke? Hvad gør de dér?
Refleksive sp.
-Hvad tror du at X vil sige der skal til for at løse dette
problem?
-Lad os forestille os, at I har løst dette problem på en
god måde - hvad kendetegner denne løsning?
-Hvis vi mødtes igen om ½ år, hvad tror du da er sket?
-Hvilke ønsker har du til X? Hvad ville X sige, hvis han
hørte dine ønsker?
-Hvad ville X sige, hvis han overhørte denne samtale?
47
Gamemaster og gameplayer
• Gameplayers indgår i selve sprogspillet
• Gamemasteren sikrer, at sprogspillets regler overholdes
”Hvis man både skal koncentrere sig om spillet og samtidig holde øje med,
om reglerne overholdes, så kløjs man hurtigt i spillet”
Thorkild Olsen 2005
Gamemasteren sætter rammer for spillet og hjælper til at rammerne bliver
efterlevet eller genforhandlet. Gamemasteren har overblik over, hvordan
uenigheder, sammenstød og konflikter kan håndteres. Gamemasteren
hjælper gameplayers til at reflektere over og lære af deres erfaringer.
”Den dygtige Gamemaster kan tage og afgive styring af de sproglige
processer. Hun styrer på kontekst og proces”
Flemming Andersen, Selvledelse, s. 98
48
Procesillustration af teamssamtale
Kontrakt:
Afklaring af
emne, mål og
arbejdsform
Refleksion:
Metacirkulære spørgsmål
bringes i spil
Samtalens
metaniveau
Handlingsniveau
Samtale og spørgsmål
Afslutning:
Opsummer udbyttet af
samtalen
Hvem gør hvad –
hvornår?
Hvad er næste skridt
Metaspørgsmål
-Nyfortolkning af spørgsmålene, Hornstrup mfl.
Lineære antagelser
-én virkelighed/univers
Kontekstafklarende Evaluerende
spørgsmål
Spørgsmål
- Rammer for
- Rettet mod at skabe
samtalen (tid, roller,
etik mv.)
et refleksivt lærende
tilbageblik
fortid
(Orientere)
Metacirkulære
spørgsmål
- Fokus på
interviewerens
forforståelse og
effekt
fremtid
Metacirkulære
spørgsmål
- Fokus på
interviewerens
forforståelse og effekt
Cirkulære antagelser
-mange virkeligheder/multivers
50
(Påvirke)
Eksempler på metaspørgsmål
Evaluerende spørgsmål
Kontekstafklarende spørgsmål
-
-
Hvilke aftaler skal vi lave om fortrolighed?
Hvilke roller har de involverede?
Hvad skal vi tale om – ikke tale om?
Hvilken tidsmæssige ramme har vi?
Forventninger til intervieweren?
Hvad vil være et godt resultat af samtalen?
Hvad har været mest lærerigt i denne samtale?
Hvad kan jeg gøre mere/mindre af?
Fik du nye indsigter/ideer?
Blev du forstyrret tilpas?
Metacirkulære spørgsmål
- Fokus på interviewerens rolle
• Er jeg optaget af at få den anden til at finde
bestemte løsninger
• Er jeg i passende afstand fra sagen?
• Er jeg tilpas involveret?
• Hvilke antagelser er styrende for de
spørgsmål, jeg stiller?
51
-Fokus på spørgsmålene og deres effekt
• Hvilke spørgsmål skaber eftertænksomhed, ny
indsigt eller ideer?
• Hvilke andre spørgsmål kunne være
hensigtsmæssige at stille?
• Hvilke positioner/relationer kunne det være
hensigtsmæssigt at arbejde med?
• Hvad låser fast – skal jeg stille uærbødige eller
kontekstændrende spørgsmål?
• Kan spørgsmål om billeder/metaforer åbne nye
muligheder?
Teamcoach
- forudsætninger og færdigheder
Søholm et al (2007):
1. Viden om
højtydende team
og teamudvikling
2. Kommunikationsfærdigheder
-værktøjskassen:
spørgeteknikker,
fasemodeller,
processtyringsfærdigheder
(gamemasterteknikker),
feedback mm
3. Fællesgjort funktionskædetænkning
Kundebehov - opgaver - teamfærdigheder - ledelsen hjælp til teamet (coach)
52
Kontraktformer i teamsamtalen
Den faste kontrakt
Den åbne kontrakt
Arbejdsform
• Vi har en time
• Den måde vi griber det an på er
ved …..
Arbejdsform
• Vi har en time
• Den måde vi griber det an på, er
ved først at finde de vigtigste
emner, dernæst..
Emne
• Hvilke spørgsmål er det, der
optager os i forhold til emnet (alle
høres)
• Hvad er forbindelserne mellem
det, I taler om?
Mål
• Hvis denne samtale har været
værdifuld for jer som gruppe, hvor
er vi så om 1 time? (alle høres)
Emne
• Det vi skal tale om i dag er
(målsætninger, strategi,
samarbejde i det kommende år….)
Mål
• Målet med samtalen er at vi
skal……
53
Kommunikationsteknik: Struktureret dialog
M5
M4
L
M3
M2
M1
• Storch
Brobygningsspørgsmål
Brobygningsspørgsmål bygger bro mellem teammedlemmernes holdninger,
erfaringer, synspunkter og ideer.
Formål
1. Teamet håndterer kompleksiteten
2. Forbinder personer og ideer
Form
At spørge til forbindelser/koblinger – forskelle og ligheder
Eksempler
•
•
Hvilke af de pointer X nævner kobler sig mest til det, som du mener er vigtigt?
Hvilke andre overvejelser gør du dig i forhold til emnet?
Når du lytter til X og Y, hvad er så den røde tråd i deres overvejelser. Er det de
samme temaér, du havde i tankerne, eller er der noget, vi ikke har fokus på endnu?
55
Samtaleteknikker: Åbne og lukke modellen i
teambeslutningsprocesser
1. Åbne feltet
Coach introducerer
Alle præsenterer deres mening
Dialogisk udforskning af spørgsmålet/emnet –
mangfoldigheden hersker!
Opstille mange forskellige handlemuligheder
Lukke feltet
Coach samler op
Diskussion – finde den bedste løsning/handling
Vurdering
Beslutning – konsensus hersker!
• Storch
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Feedback
57
Feedback-regler
•
Start med det positive – det lærende
•
Vær altid venlig og høflig – acceptér meningsforskelle
•
Brug iagttagelser og vær specifik
•
Gentag ikke dig selv
•
Undgå domme og etiketter (”du er…”, ”du burde…”)
•
Tag ansvar for egen feedback
”jeg synes at...”, ”sådan her oplever jeg det…”, ”efter min mening…”,
Husk:
Du siger en masse om dig selv, når du giver andre feedback!
58
Om at modtage feedback
Lyt til feedbacken
Check din forståelse af, hvad der bliver sagt
Stil gerne spørgsmål: bed om eksempler, uddybninger
Prøv ikke at retfærdiggøre eller undskylde, undgå forsvar eller
modangrab – bare lyt!
Det er ok at sige fra
Husk - noget feedback kan bruges, andet ikke!
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Reflekterende team
60
Reflekterende team
Hvad:
En metode til at arbejde yderligere med refleksion og læring
- et yderligere læringsrum.
Hvem:
Eksempelvis kollegaer som stiller sig til rådighed ved at lytte og reflektere
over et tema. Teamets perspektiv er et tredjepersons perspektiv.
Hvor:
Organisationer hvor der er skabt tillid og fortrolighed og evne til at indgå i
et dialogisk rum.
Dialog med reflekterende team - grundmodel
Medarbejder
Reflekterende team
Gamemaster
Reflekterende team
Skal:
Skal ikke:
• Tænke højt
• Fordømme, kritisere,
vurdere eller moralisere.
• Være anerkendende
• Være nysgerrige
• Eks. producere
spørgsmål og hypoteser
• Forelske sig i egne
hypoteser (eller i lange
udredninger...)
Hjælpeteam for gamemaster
Medarbejder
Fokus på
gamemaster
Hjælpeteam
Gamemaster
Idé- og løsningsgenererende team
Medarbejder
Idé- og
løsningsgenererende team
Fokus på løsninger
Gamemaster
Aktion Learning model
Nye
handlinger
Formuler en
problemstilling
Refleksion
over
handling i dit
”lederteam”
Et projekt, der er
en virkelig
udfordring og har
betydning for din
pædagogiske
ledelsesopgave
Iværksættelse af
handling i egen
praksis
Handling og
eksperimentering
i egen praksis
66
Hjemmeopgaver frem mod d. 27.-28. august
En revideret beskrivelse af AL-projektet med
”refleksioner over handling” sendes senest d. 10.
august til ”Lederteam” og konsulent
Aftaler om coaching og møde i Action Learning
Gruppen
67

similar documents