Anders Dysviks presentasjon

Report
Human eller autoritær ledelse?
Lederne
3.5.2011
Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D.
Institutt for ledelse og organisasjon
Handelshøyskolen BI
Anders Dysvik
• Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi,
Ph.D., i ledelse og organisasjon ved
Handelshøyskolen BI
• En rekke internasjonale publikasjoner
innenfor HRM og organisasjonspsykologi
• Hovedfag pedagogikk, UiO
• Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret
• 7 års ledererfaring og opptatt av HR i praksis
• Mye brukt som foredragsholder og rådgiver
for offentlige og private virksomheter
Agenda
• Et minikurs om motivasjon
• Evidensbasert ledelse og HRM?
• Betydningen av lederstøtte fra
nærmeste leder
Et minikurs om
motivasjon
Hva kjennetegner flertallet av
dine kollegaer?
• Alternativ Y
▫ motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse,
egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner
▫ liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine
ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens
mål
• Alternativ X
▫ grunnleggende umotiverte –men selger sin arbeidskraft
til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv
▫ misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er
mest opptatt av jobbsikkerhet
Ulike typer av motivasjon
• Ytre motivasjon
▫ atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å
utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til
resultatet som følge av jobbaktiviteten
• Indre motivasjon
▫ atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som
tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de
oppgavene vi utfører
• Viktig skille mellom valgatferd og
jobbprestasjoner
Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget
Betydningen av indre motivasjon
blant norske arbeidstakere

Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper


Statistisk kontrollert for en rekke forhold


til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100
organisasjoner
f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn
Jo mer indre motivert





jo bedre arbeidsprestasjoner
jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse
jo lavere turnoverintensjon
jo mer ekstrarolleatferd
jo mindre jobbstress og sykefravær
Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget
Både og eller enten eller?
• Ytre motivasjon
▫ arbeidsprestasjoner = 0,12
▫ ekstrarolleatferd = 0,14
▫ affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06
▫ turnoverintensjon = 0,16
• Indre motivasjon
▫ arbeidsprestasjoner = 0,38
▫ ekstrarolleatferd = 0,33
▫ affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28
▫ turnoverintensjon = -0,30
Data fra seks datasett med over 3000 respondenter
• signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre
motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig
korrelasjon = – 0,14)
Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget
Indre og ytre motivasjon






Mine arbeidsoppgaver er i seg selv
en viktig drivkraft i jobben min
Det er gøy å jobbe med de
arbeidsoppgavene jeg har
Jeg føler at den jobben jeg gjør er
meningsfull
Jobben min er veldig spennende
Jobben min er så interessant at
den i seg selv er sterkt motiverende
Av og til blir jeg så inspirert av
jobben min at jeg nesten glemmer
ting rundt meg




Dersom jeg skal legge inn en
ekstrainnsats skal jeg ha betalt for
det
For meg er det viktig å ha en
”gulrot” å strekke meg etter for å
gjøre en god jobb
Økonomiske ekstragoder som
bonus og provisjon er viktig for
hvordan jeg utfører jobben min
Dersom jeg hadde blitt tilbudt
bedre økonomiske betingelser
hadde jeg gjort en mye bedre jobb
Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget
Resultater av ytre og indre
motivasjonsorientering
• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering
har mindre positive jobbopplevelser
▫
▫
▫
▫
lavere jobbtilfredshet
mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål
lavere livslykke og tilfredshet med livet
mindre dedikerte og engasjerte
• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering
har sterkere negative jobbopplevelser
▫ høyere emosjonell utmattelse
▫ høyere turnoverintensjon
▫ mer konflikt mellom jobb og familie
Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007). On the relations
among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), 251-277. doi: 10.1348/096317906X111024
Men ytre
motivasjon må da
ha noen fordeler?
Belønning og motivasjon
Professor Bård
Kuvaas
• Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og
47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke
på kvalitet (Jenkins et al. 1998)
• Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende
oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare
resultater som er enkle å måle
▫ f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort
• Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363
respondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker
prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer
prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2010)
Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic
review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787.
Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for Performance in the Public Sector-Benefits and (Hidden) Costs. Journal
of Public Administration Research and Theory, 20(2), 387-412. doi: 10.1093/jopart/mup009
Hva skaper indre motivasjon?

Behovsteori/selvbestemmelsesteori
 behov for
selvbestemmelse/autonomi
 behov for kompetanseopplevelse
 behov for tilhørighet

Jobbkarakteristikamodellen
 variasjon
i ferdigheter, oppgaveidentitet og
oppgavebetydning -> opplevd mening
 autonomi -> opplevd ansvar
 tilbakemelding -> opplevd kunnskap
Jobbkarakteristikamodellen

Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at
medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi,
tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og
variasjon i ferdigheter er




mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon,
muligheter for avansement, vekst og utvikling
samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering
og indre motivasjon
Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi
leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre
stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og
fravær
Hvilke implikasjoner har den sterke betydningen av
autonomi for ledelsesfunksjonen?
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design
features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology,
92(5), 1332-1356. doi: 10.1037/0021-9010.92.5.1332
Autonomi = fred, frihet og alt gratis?
• Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp
arbeidet
• Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i
mitt arbeid
• Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet
• Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger
om hvordan jeg skal utføre arbeidet
• Jobben tillater meg å ta egne beslutninger
• Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt
• Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal
benytte for å fullføre mitt arbeide.
• Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben
• Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av
jobben
Dysvik, A., & Kuvaas, B. (In press). Intrinsic motivation as a moderator on the relationship between perceived job
autonomy and work performance. European Journal of Work and Organizational Psychology. doi:
10.1080/13594321003590630
Evidensbasert
ledelse og HRM
Hva er HRM?
• Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse,
utvikling og ”avvikling” av menneskelige ressurser i
organisasjoner
• Eksempler på HR-aktiviteter
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
Rekrutterings- og seleksjonstiltak
Trenings- og opplæringstiltak
Teamorganisering og delegering
Deltakelse og konsultasjon
Medarbeidersamtaler
Balansert målstyring og ytelsesvurderingstiltak
Belønning og goder
HR-planlegging
Formelle prosedyrer og beskrivelser
Syv HR-praksiser for suksessrike organisasjoner?
• Jobbsikkerhet
• Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger
og væremåte
• Selvstyrte team og desentralisering av
beslutningstaking
• Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske
resultater
• Store investeringer i trening og utvikling
• Små statusforskjeller
• Utstrakt deling av informasjon
Pfeffer, J. (1998). Seven practices of successful organizations. California Management Review, 40(2), 96-124.
Eller konvensjonell HRM (Fortune 500)?







Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer
Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem
hvis nødvendig
Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og
væremåte
Kjøp talentene i stedet for å utvikle de
Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening
Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig
arbeidskraft
Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator

store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell
 individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre
 store interne lønnsforskjeller
O'Reilly III, C. A., & Pfeffer, J. (2000). Hidden value - how great companies achieve extraordinary results with ordinary
people. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Hva tror du? Velg en farge
• Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft
og fleksible arbeidskontrakter?
• Seleksjon basert på kulturell ”match” vs. på
tekniske ferdigheter?
• Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe
talentene?
• Organisatorisk vs. individuell P4P?
• Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller?
• Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på
”making the $s”?
Det riktige svaret er BLÅ!
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kollektiv prestasjonsbasert belønning
Trening
Lønnsnivå
Deltakelse
Selektiv rekruttering
Intern rekruttering (fremfor ekstern)
HR-planlegging
Fleksitid
Opplegg for klagebehandling
Jobbsikkerhet
Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis
of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59, 501-528.
Meta-analyse av 92 studier som
omfatter 19,319 organisasjoner
• Enda sterkere sammenheng mellom et sett av
internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn
mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater
• Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig
så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller
myk HR (ref. Verburg et al. 2007)
Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis
of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59, 501-528.
Hvorfor opptrer vi allikevel ofte som
om teori X er riktig?
• Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle
og forståelige forklaringer på menneskelig atferd
▫ Målsetningsteori, forventningsteori, prinsipal-agentteori som utbredte eksempler
▫ ”The extrinsic motivation bias”
▫ godt dokumentert at vi systematisk overvurderer
betydningen av ytre motivasjon og undervurderer
betydningen av indre motivasjon hos andre
• oss selv derimot, …….
Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic
incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.
Hva betyr dette for bedrifters HRarbeid?
• De grunnleggende antagelsene ledere har om
sine medarbeidere har betydning for f.eks.
▫
▫
▫
▫
Standardiserte medarbeidersamtaler
Årlige vurderingssystemer, f.eks. ”forced ranking”
”Balansert” målstyring med en rekke diffuse kriterier
Belønningssystemer
• Men ”heldigvis” ser mange ledere ut til å ha
inkonsistente antagelser om sine medarbeidere!
Linjelederens
rolle som
implementør av
HR
Lederstøtte
• Min nærmeste overordnede bryr seg
virkelig om mine meninger
• Min nærmeste overordnede viser
interesse for at jeg har det bra på
jobben
• Min nærmeste overordnede tar
hensyn til mine mål og verdier
• Min nærmeste overordnede bryr seg
egentlig ikke særlig mye om meg (r)
Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2010). Exploring alternative relationships between perceived investment in employee
development, perceived supervisor support and employee outcomes. Human Resource Management Journal,
20(2), 138-156.
Lederstøtte og opplevelsen av
målstyringssystemet
• En studie av lederstøtte og opplevelse av
målstyringssystemet (OMS) blant 181
medarbeidere i en kunnskapsintensiv
virksomhet
• Spørsmål
▫ Er opplevd lederstøtte viktig for sammenhengen
mellom OMS og arbeidsprestasjoner?
• Ledervurderte arbeidsprestasjoner
Opplevelse av målstyringssystemet
• Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse gir
meg den anerkjennelsen jeg mener jeg fortjener når jeg
gjør noe bra
• Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse
gjør at jeg hele tiden vet hvor jeg står i forhold til viktige
mål
• Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom min
nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse
stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert
• Min nærmeste leder har nok informasjon om meg og mitt
arbeid til å gi rettferdige vurderinger av min
måloppnåelse
• Det å bli skåret i måloppnåelse hjelper meg til å fokusere
på det viktigste i min jobb
Opplevelse av målstyringen
Gj.snitt = 2.99
Noen observasjoner
• Ingen sammenheng mellom OMS og
arbeidsprestasjoner (men til f.eks.
turnoverintensjon)
• Det som predikerer arbeidsinnsats er indre
motivasjon (i samspill med lederstøtte)
• Det som predikerer arbeidskvalitet er ytre motivasjon
(negativt)
• Opplevd lederstøtte er helt avgjørende for
opplevelsen av målstyringen og for sammenhengen
med arbeidsprestasjoner
Arbeidsinnsats
Arbeidskvalitet
Implikasjoner
• Selv med gjennomsnittlig høy lederstøtte (3.6) er
sannsynligheten større for prestasjonshemming
enn prestasjons-fremming grunnet brattere
negative kurver
• Dårlige ledere (lite støttende) og dårlige verktøy
er en dødelig kombinasjon!
• Gode ledere kan avhjelpe negative effekter
forbundet med dårlige verktøy
Internt konsistent ledelse og HR
• Økonomisk basert
HR
▫ Reduksjon av direkte
arbeidskostnader
▫ Effektivitet gjennom
regler, intern
konkurranse, målstyring,
individuell
prestasjonsbasert
belønning og ytre
motivasjon
▫ Fokus på økonomiske og
juridiske relasjoner og
kontrakter
• Forpliktelsesbasert
HR
▫ Investering i utvikling av
medarbeidere
▫ Effektivitet gjennom
desentralisering, høyere
fastlønn, kollektiv
prestasjonsbasert
belønning og indre
motivasjon
▫ Fokus på ”vi-følelse” og
psykologiske og sosiale
relasjoner og kontrakter
Kuvaas, B. (2005). Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma (Juni), 20-33.
Men hvorfor er ikke praksis mer
opptatt av beste evidens?
• Mindre opptatt av kompleksitet og langsiktighet
enn av kortsiktige moteinnretninger med raske
(effekter)
• Ledere har begrenset kunnskap om hva som
motiverer ansatte og hvorfor
• Stor E versus liten e
• Organisasjonspolitikk og posisjoner tilegnet over
tid
Briner, R. B., & Rousseau, D. M. (2011). Evidence-Based I–O Psychology: Not There Yet.
Industrial and Organizational Psychology, 4(1), 3-22.
Ulrich & Brockbank (2005)
”Uten solid ekspertisekunnskap
om mennesker og hvordan HRaktiviteter virker, ender HR opp
med å virre rundt etter beste
praksis uten noen gang å finne
den”
Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Spørsmål eller ønske om referanser?
• [email protected]

similar documents