Tina Øllgaard Bentzen

Report
MASTERCLASS
Tillidsbaseret styring og ledelse
- i offentlige organisationer
10. September 2014
KLs Ledertræf i Kolding
Ph.d. studerende Tina Øllgaard Bentzen
ISG, Politik og Administration, RUC
[email protected]
”Et spørgsmål om tillid”
Eller rettere tre spørgsmål:
• Hvordan praktiseres tillidsbaseret styring og ledelse?
• Hvilke potentialer er forbundet med tillidsbaseret styring og
ledelse? (Kvalitet, effektivitet, innovation, engagement?)
• Hvilke barrierer og drivkræfter tillidsbaseret styring og ledelse,
og hvordan kan de håndteres?
Offentlige
organisationer
Vertikal
tillid
EU
Regering
Stat
Regioner
Kommunalpolitikere
Centralforvaltning
Fagforvaltning
Leder
Medarbejdere
Borgere/ Brugere
Intraorganisatorisk
tillid
Viften af emner på dagens menu…
Hvordan
skabe mere
tillid?
Hvad er tillid
og hvorfor er
det så «hot»?
Tillid og
kontrol: en
sampilsramt
duo?
TILLIDSBASERET
LEDELSE OG
STYRING
Nye
kompetencer
til tillid?
Dilemmaer og
faldgruber?
1. Hvad er tillid
….. og hvorfor er det så hot?
Hvordan
skabe mere
tillid?
Hvad er tillid og
hvorfor er det så
«hot»?
Tillid og
kontrol: en
sampilsramt
duo?
TILLIDSBASERET
LEDELSE OG
STYRING
Nye
kompetencer
til tillid?
Dilemmaer og
faldgruber?
Hvad er baggrunden
….Hvorfor tales der om TILLID netop nu?
NPG
New Public
Governance
NPM
New Public Management
PA
Public
Administration
PA
NPM
NPG
Styringsmekanisme
Hierarki/
Regel
Marked/ kontrakt
Tillid og relationer
Ledelse
Autoritær
“Pisk og gulerod”
Selvstyring /
autonomi
Motivation
Indre
Ydre
Både indre og ydre
1980
200?
I dag
Produktivitetskommissionen: Styring, Ledelse og Motivation I den offentlige sektor (2013)
Hvad oplever de offentlige ansatte?
OAO: Undersøgelse blandt 1200 ansatte i 2012
• 41% oplever at der er kommet mere kontrol med deres
arbejde det seneste år. (9 % oplever mindre)
• Mere end hver 3. oplever mindre indflydelse på deres
arbejde det seneste år. (10 % oplever mere)
BUPL: Tillidsbarometer fra 2012
• 38% oplever at de bruger mere tid på dokumentation
end året før.
• 50% oplever mindre grad eller slet ikke at den
dokumenation de udarbejder bliver brugt til noget.
• 69% mener der er behov for at forenkle og lette byrden
ifm. administration og dokumentation.
Hvad er tillid?
• Jeg har tillid når jeg tror på, at du passer på
mine interesser – selv når du har muligheden
for at lade være!
• Når der er tillid kan man gøre sig sårbar
overfor hinanden ved at ”løsne tøjlerne” mere.
….Som ledelse sker det typisk ved at øge
medarbejderens autonomi.
• Der er kun behov for tillid hvis det kan gå galt.
Der skal noget på spil…. RISIKO!
Hvorfor er tillid så ”hot”?
Transaktionsomkostninger
Produktivitet
Kvalitet i
opgaveløsningen
Medarbejders
Engagement
fleksibel
Kapital
• Tillid gør det nemmere at forudsige hinandens adfærd,
men med en større fleksibilitet end magt….
• En opgaveløsning som er svær at sætte på opskrift
kalder derfor på mere tillid.
2. Hvordan skaber man mere tillid
I offentlige organisationer?
Hvordan skabe
mere tillid?
Hvad er tillid
og hvorfor er
det så «hot»?
Tillid og
kontrol: en
sampilsramt
duo?
TILLIDSBASERET
LEDELSE OG
STYRING
Nye
kompetencer
til tillid?
Dilemmaer og
faldgruber?
Tillid
Hvordan skaber man det?
• Tillid kan man kun invitere til - ikke beordre
o
Nysgerrighed på den andens behov
• Gensidig proces (tillidsspiral)
o
Gerne små skridt hvor indsatsen hæves over tid
o
”Grundstemning” i relation sætter en tone….
• Tillid opbygges gennem anledninger hvor tilliden
afprøves... En knage at hænge tilliden op på.
”Tillid opstår når isen begynder at bære. Det
handler det meget om. At man vover sig ud på
noget og lige så stille og roligt holder man
hinanden i hånden. ” (Leder i KFF)
FORMEL MAGT
VIRKER IKKE
PÅ TILLID……..
Eksempler på ”knager” fra København
HJEMMEPLEJEN: Fra PDA til Besøgsblokke
Borgerrepræsentationen:
KODEKS for TILLID
To fejls bonus i Kultur- og fritidsforvaltningen
Meningssamlingen (SOF)
- En genvej til Direktionen
•
Alternativt forum som kan indstille
direkte til Direktionen.
•
Ser på dokumentation der “ikke
giver mening”.
•
Samler aktører I sagen – udforsker
gennem dialog på tværs.
•
“KORTSLUTTER” den klassiske
beslutningsvej igennem hierarkiet
og reducer afstanden i styringen.
•
Har reduceret unødvendig kontrol
og afklaret misforståelser…..
Ny styringsmodel på træningsområdet (SUF)
• Rammebudget fremfor aktivitetsbaseret afregning
• Overførselsadgang mellem år
• Medarbejdere er mindre bundet af stardardforløb. Kan I
højere grad tilpasse forløbet borgerens behov. (f.eks. Veksle
mellem individuelle og hold forløb)
Tillidsbaseret styring:
- at arbejde med bindinger på autonomi….
Organisatoriske
Bindinger
•
•
•
•
• Afstand i styring?
• Hastighed I beslutningskæde?
• Involvering I beslutninger?
Budgetbindinger ( x poser penge)
Hvor ofte budgetafregnes?
Kan overskud beholdes?
Overførselsmuligheder?
Økonomiske
Bindinger
Autonomi
Interventions
Bindinger
•
•
•
•
Dokumentationskrav?
Dokumentationsfrekvens?
Afvigelsesdokumentation?
Resultat- eller
procesdokumentation?
• Belønning/ sanktion som
intervention
Anledninger til mere tillid hos jer?
- hvilke ”knager” er oplagte hos jer?
Visitationen gør det
svært at tilpasse
løsningen til borgerens
Vores
behov
Budgetmodellen
belønningsstruktur gør
gør det svært at
det svært at tage en
løse opgaven
risiko
Dokumentations
fleksibelt
Mængden af
kravene giver
mål, krav og
Aftalestyringen er
Vores
ingen mening!
regulativer er
blevet en rituel
indkøbsaftaler
blevet
dans uden værdi
understøtter os
uoverskuelig…
ikke i opgaven
3. Tillid og kontrol
- en samspilsramt duo?
Hvordan
skabe mere
tillid?
Hvad er tillid
og hvorfor er
det så «hot»?
Tillid og kontrol:
en sampilsramt
duo?
TILLIDSBASERET
LEDELSE OG
STYRING
Nye
kompetencer
til tillid?
Dilemmaer og
faldgruber?
Tillidsdagsordenens afsæt
- et opgør med kontrol
”En skrækhistorie er f.eks.
jobkonsulenterne som bruger 80 %
af tiden på, så at sige legitimere, det
de gør. Altså redde deres egen røv.
Og så bruger de 20% på få folk i job.
Det burde jo være omvendt.”
(Konsulent ØKF)
”….. en plan for, hvordan kommunens over 200 planer, politikker,
måltal, uhensigtsmæssig kontrol af arbejdsgange og strategier
samt tværgående beslutningsfora kan forenkles, reduceres eller
evt. nulstilles.”
(Budgettekst 2014)
Tillid og kontrol
- Skælder de altid hinanden ud….?
”For mig er tillid og kontrol ikke
nødvendigvis modsætninger. For
der kan være medarbejdere som
har mere brug for noget kontrol
og styring. Og det skal de have,
for når de beder mig om det er
det jo også en tillid.”
(Leder i KFF)
”Sådan var det vel meget i starten, indtil vi fik fod på hvad vi forstod med
tillid. Det var som om at hver gang der kom en anelse af styring som f.eks.
ferieplanlægning, vagtplanlægning…. så sagde man: Passer det nu også
med en tillidsdagsorden. Indtil man fandt ud af at tillid og kontrol ikke
altid skældte hinanden ud – at det var en balance.” (Konsulent i SUF)
Er kontrol og tillid
med- eller modspillere?
Subsidiært perspektiv:
Tillid og kontrol er hinandens
modsætninger
• Jo mere tillid des mindre kontrol
• Jo mere kontrol des mindre tillid
Komplimentært perspektiv:
Kontrol og tillid kan gensidigt forstærke
hinanden
• Kontrol kan til tider øge tillid…
• Tillid kan til tider forbedre kontrol
• Tillid og kontrol kan BÅDE sam- og modarbejde hinanden!
• Konteksten er afgørende: Een type kontrol kan undergrave tillid i én
sammenhæng og øge tillid i en anden…..
• Det afgørende er om kontrollen opleves som meningsfuld
• Det betyder også at forestillingen om en universel opskrift på tillid ryger
fløjten og vi i stedet må interessere os for hvordan kontrollen opleves….
Bijlsma-Frankema, K, & Costa, A. (2005). Understanding the trust-control nexus..
Poppo, L., & Zenger, T. (2002). Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Weibel, A.,
Searle, R., Hartog, D. Den, & Six, F. (2009). Control as a Driver of Trust in the Organization?
Tillidsunderstøttende kontrol?
Hvordan skaber man så kontrol som understøtter tillid?
• Meningsfuld kontrol:
- Bidrager til kerneopgaven/ læring/ videndeling
• Øget (løbende) dialog om kontrol
• Øget involvering i design af kontrol
Betyder til tider mindre
kontrol. MEN det
• Tættere relation imellem overordnet
handler især om
og underordnet.
meningsfuld kontrol.
– Fjern/ Nær
– Formel/ uformel
• Være beredt på tillidsbrud og have strategier til håndtering (tackle
uhensigtsmæssige automatreaktioner).
!
?
Medarbejderrejser (SOF)
• Medarbejdere fra forvaltningen følger
medarbejdere for at få viden om hvordan
dokumentation i praksis.
• Inspiration fra antropologien og “brugerrejse”
fra innovationsteorien
• Skaber ansigt-til-ansigt erfaringer/ reduceret
afstand imellem “dem på forvaltningen” og “os
herude”
• Fanger erfaringer som er svære at verbalisere…
• Kræver nye kompetencer hos medarbejdere i
forvaltning.
Tillid og kontrol…
Hvordan spiller de sammen hos jer?
Har du eksempler fra din organisation
hvor kontrol støder sammen med tillid?
Eksempler hvor kontrol spiller
konstruktivt sammen med tillid?
4. Kræver tillid nye kompetencer?
Hvordan
skabe mere
tillid?
Hvad er tillid
og hvorfor er
det så «hot»?
Tillid og
kontrol: en
sampilsramt
duo?
TILLIDSBASERET
LEDELSE OG
STYRING
Nye
kompetencer
til tillid?
Dilemmaer og
faldgruber?
Det korte svar er….
“JA!”
Politikere
Direktion
Forvaltningen
Medarbejdere
(Embedsværket
TILLIDsKOMPETEN
CER?
MED og TR
Ledere
Politikerne: “Mere rollemodel – mindre detaljerytteri”
•
•
•
•
Rollemodel: give ”Licence to challenge!”
Undgå generelle regler som løsning på lokale problemer
”Kill your darlings…”
Mere ansigt til ansigt dialog med forvaltning, institutioner, MED og
medarbejdere.
• Bevidsthed om effekten af måden pressesager håndteres på....
”Der er nogen automatreaktioner man skal tynde ud. Man skal
øve sig på at sige: Ja, der er sket en fejl et sted og det kræver jeg
at forvaltningen retter op på. Og når så Pressen siger: ”Hvordan
vil du så forhindre at det sker igen””….. så skal man øve sig på at
sige: ”Jamen, det er jo ikke sket andre steder”. (Politiker)
”5 uger senere var jeg ude på
institutionen og snakke med
deres medarbejdere. Og
deres TR sagde at han kneb
sig selv i armen hver dag
over, at der endnu ikke var
kommet en generel regel som
reaktion på sagen….”
(Politiker)
Lederne: “Mindre tal og mere nærhed!”
• Spotte anledninger til at invitere til mere tillid (knager)
• Finde balance imellem tillid og kontrol (også fra medarbejder til
medarbejder)
• Øget involvering – øget dialog
• Tættere ledelsesrelation – tilgængelighed – mere ansigt til ansigt
• Udfordre opad….!
• Spotte og håndtere tillidsbrud konstruktivt.
”Det kræver jo selvfølgelig også en anden form for ledelse end
før. Eller man kan sige at den faglige ledelse er blevet meget
mere synlig. Fordi når nu medarbejderen ikke er detailstyret, så
kræver det at medarbejderen tænker selv og bruger sin
faglighed. Og der skal du som leder være sikker på at den viden
er tilstede. Det gør de bl.a. ved at gå med ud i hjemmene og have
dialog med medarbejderne.” (Chef i Hjemmeplejen)
Forvaltningen: “Fra ekspert til facilitator”
•
•
•
•
•
•
Fra ekspert til facilitator
Skabe anledninger til tættere styringsrelation (Mere ansigt til ansigt)
Give tid.... involvering kræver længere forløb.
”Forudsige” tillidssvigt og sikre konstruktiv håndtering
Controlling: Bruge 80% af kræfterne på de 20 % som har problemer.....
Udfordre ”opad” når kontrol der pålagt oppefra ikke giver mening!
”Vi kan nemt falde tilbage og gøre som vi hele tiden har gjort - at
vi bestemmer hvordan det skal se ud. Vi har lige et konkret
eksempel hvor vi skal have tre projekter i gang. Tidligere ville vi
have lavet projektbeskrivelserne herinde fra. Nu bliver det lagt ud
tll dem og de skal være med til at forme det.
(Chef i Sundhedsforvaltningen)
”Vi havde en ide om at det kunne give et bedre billede at
komme ud og være med end ved at interviewe. Der er noget
andet at tage udgangspunkt i deres hverdag ”
(Konsulent i Socialforvaltningen)
MED og TR: “Mindre B-side – mere MED-ledelse”
• Højere grad af involvering i områder der klassisk set har været
ledelsens område/ hovedpine.
• Brud med klassisk rolle som "vagthund" ift. ledelsen – betoning af
MED-ledelse og MED-ansvar.
• Spotte anledninger til tillidsopbygning – gribe ”License to
challenge”
”Jeg har også løbende møder med TR.
For de får jo også meldingerne ude fra
de lokale TR. Det er nogen andre
meldinger jeg får end ude fra lederne.
Hvad er det der rør sig? Hvad er de
bekymret for? ”
(Leder i Sundhedsforvaltning)
”Tillidsdagsordenen stiller krav om at vi optimerer
vores samarbejde i MED. For vi kunne også læne os
tilbage og vente på at se hvilken vej ledelsen synes vi
skal gå. Så det også at tænke over hvad man selv
gerne vil have ud af en tillidsdagsorden. Det stiller jo
også større krav om ansvar til mig som medarbejder.
Det er ikke kun den frie leg. Jeg skal tage noget mere
ansvar også. ”
(MED-repræsentant I sundhedsforvaltningen)
Medarbejderne:
•
•
•
•
Medskaber af løsninger – kontra kun at være udfører af løsninger
Tilbagemeldingspligt – ansvarstagen
Større fagfaglig kompetence
Bære større usikkerhed
”Nogen gange kommer man jo også til at træffe nogen
beslutninger som borgerne ikke synes er fantastiske,
og det skal man jo også kunne. Der kan man ikke læne
sig op af at nu har vi haft de her 8 gange og derfor
slutter vi. Nu skal jeg gå ind og siger hvorfor vi slutter
nu. Det bliver meget JEG vurderer at…… Det er jo ikke
alle der kan det eller har lyst til at have den rolle. ”
(Medarbejder i Sundhedsforvaltningen)
”Men det kræver også at DE
(medarbejderne) tager en beslutning.
Men det kræver en bestemt slags
medarbejder. Det er ikke alle
medarbejdere der trives med en blankocheck.”
(Chef I Sundhedsforvaltningen)
NY KOMPETENCE: REGEL-DETEKTIV?
International styring EU
Regional/ statslig
styring
Centralforvaltnings
styring
Fagforvaltningsstyring
Område/
Klynges
styring
Instituti
ons
egen
Styring
F.eks. Udbud if.m. indkøb.
F.eks. Forvaltningsloven og offentlighedsloven
F.eks. Budgetmodeller/ systemer
F.eks. BUM/ Forandringskompasset
F.eks. Budgetfordeling/ Faglige udviklingsmål
F.eks. lokal dokumentationspraksis eller egne regler
KOMPETENCER HOS JER?
“Hvor forudser I med- og modvind….”
Politikere
Direktion
Forvaltningen
Medarbejdere
(Embedsværket
TILLIDsKOMPETEN
CER?
MED og TR
Ledere
5. Dilemmaer og faldgruber
….i arbejdet med tillid
Hvordan
skabe mere
tillid?
Hvad er tillid
og hvorfor er
det så «hot»?
Tillid og
kontrol: en
sampilsramt
duo?
TILLIDSBASERET
LEDELSE OG
STYRING
Nye
kompetencer
til tillid?
Dilemmaer og
faldgruber?
Tillidens faldgruber:
• Når tillid defineres som modsætning til al kontrol og styring
• Når tillid ikke forventningsafstemmes
• Når tillid bliver blind og en modsætning til uenighed
• Når tillid beordres eller kræves! (NU har vi tillid – basta!)
• Når tillid opleves som manipulation
(Tillid opleves som dække for anden, skjult dagsorden….)
• Når tillid bliver pseudo…. (Der siges tillid – men samtidig
opleves råderummet reelt indskrænket)
• Når tilliden ikke gives tilstrækkelig tid til at spire…..
Tillid tager tid
”Vi skal slippe fuglen fri
. Og det er jo et godt billede. Men det hjælper ikke at slippe fuglen fri hvis ikke den
er vant til at flyve. Så vi har åbnet lågen med tillidsreformen, men de flytter sig ikke.
For de skal lige se hvad der sker. Man er nødt til at give tid til når man laver sådan et
kæmpe paradigmeskifte til at man kan se at politikerne mener det. At der ikke
kommer nogen med en hammer og rammer én, når man begynder at tage
initiativet.” (Chef i Socialforvaltningen)
Spørgsmål?
Ph.d. studerende Tina Øllgaard Bentzen
ISG, Politik og Administration, RUC
[email protected]

similar documents