ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ

Report
MANAGEMENT A MARKETING
zS
10/11
STRATEGICKÁ ANALÝZA
VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ II
Ing. Klára Margarisová
ANALÝZA VLIVŮ PROSTŘEDÍ ODVĚTVÍ
(MIKROOKOLÍ)
Analytické prostředky:
 Analýza hybných sil v odvětví
 Analýza konkurence v odvětví – Porterův model
 Analýza konkurentů
 Analýza atraktivity odvětví / trhu
aj.
 hlavní cíl analýzy odvětví: identifikovat zásadní hybné síly
významně ovlivňující vývoj a změnu odvětví; charakterizovat
konkurenční síly a vyhodnotit konkurenci daného odvětví; určit
profil soupeřů a odhadnout jejich možné reakce; identifikovat
síly a faktory, které činí odvětví více či méně atraktivním.
ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ
 odvětví jsou charakterizována určitým vývojem a trendy –
vyvolávají změny – požadavek strategické reakce zúčastněných
 různé evoluční fáze odvětví
 obdoba modelu životního cyklu výrobku – životní cyklus je
odvozen z trhu = zkoumání, zda počet zákazníků a poptávka
roste, je nebo není stabilní, roste či klesá z hlediska objemu
 životní cyklus odvětví je silně vázán na vývoj poptávky, který se
následně odráží v tempu růstu odvětví
 5 etap: vznik, růst, dospělost, dozrání, úpadek (viz schéma)
ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ
poptávka
růst
vznik
dospělost
dozrání
úpadek
čas
ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: VZNIK
 důraz kladen na rozvoj trhu a specifických předností
 cíl: vysoký tržní podíl; vytvořit se jedinečné dovednosti k
přilákání zákazníků pro vybudování co nejpevnější konkurenční
pozice
 nároky na: kapitál – pro získání dovedností v oblasti VaV,
prodeje a servisu
ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: RŮST
 hlavní úkol: upevnit pozici a vytvořit si základ pro přežití v
následujících etapách a profitovat na rostoucím trhu
cíl:
 udržet konkurenční pozici a velice rychle zvýšit podíl
 proniknout na další segmenty; zahraniční trh (jde-li to)
 ! Růst trhu přiláká řadu nových podniků, kteří se mohu stát
inovátory – nutné neustále upevňovat svoji pozici tržním
podílem a rozvojem specifických dovedností; získat co nejvíce
možných stálých zákazníků a vytvářet tak vstupní bariéru do
odvětví.
ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: DOSPĚLOST
 poptávka roste zvolna
 na intenzitě nabývá konkurence v oblasti cen a výrobkové
diferenciace
 snaha podniků přetáhnout zákazníky konkurentům
 konkurenčně slabší podniky: soustředění se na jeden segment
ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: DOZRÁNÍ
 poptávka roste minimálně – dosahuje vrcholu
 sledovat chování konkurentů:


konkurenční síly zůstávají relativně konstantní = podnik méně
reinvestuje a zvyšuje tak výnosnost akcionářů.
konkurence stále vysoká = podniky musí dále vynakládat
prostředky na udržení pozice, vyvíjet své dovednosti a
přednosti jako konkurenční podniky.
ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ: ÚPADEK
 fáze začíná, když poptávka daného odvětví začne klesat
 strategická rozhodnutí: obrat x odejít x jeden segment
 slabší podniky: vystupují (snaha o dosažení co nejvyššího
výnosu)
 silnější podniky: lepší využití investic
ŽIVOTNÍ CYKLUS ODVĚTVÍ
 Probíhající změny v jednotlivých fázích vytváří pro podnik různé
příležitosti, ale i ohrožení.
 Fáze mají rozdílný charakter – rozdílné strategické důsledky pro
podnik
 Neexistuje „dobré“ „špatné“ postavení – každá pozice může
přinést prosperitu, avšak za předpokladu přijetí vhodné strategie
ANALÝZA HYBNÝCH SIL
 odvětví se mění vlivem působení řady sil a faktorů, které jsou v
pohybu = hybné změnotvorné síly
 hybné změnotvorné síly s nejvýraznějším efektem
dva základní kroky:
určit hybné síly
2. odhadnout jejich dopad na odvětví
1.
ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví
• ovlivňují rovnováhu mezi poptávkou a nabídkou, vstupy a
odchody podniků apod.
• strmý růst v dlouhodobé poptávce – láká nové podniky;
podporuje dodatečné investice do rozvoje kapacit
• dlouhodobý pokles – donucuje k odchodu; způsobuje odložení
investičních rozhodnutí do dodatečné kapacity
ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Noví zákazníci a způsob užívání výrobku
• vyvolávají nutnost přizpůsobení nabízených služeb
• otevírají cesty na trh prostřednictvím odlišné kombinace
distribučních kanálů
• nutí výrobce rozšiřovat/zužovat sortiment
• vyžadují změny v marketingové komunikaci
• Podniky by měl být schopné identifikovat základní
charakteristiky svých zákazníků – lze využít: demografické
charakteristiky, sociálně ekonomické ch., etnografické ch.,
fyziografické ch., geografické ch., sociální třída, životní styl,
očekávání od výrobku, frekvence a objem využívání výrobku
ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Výrobkové inovace
•
•
•
•
Mohou:
rozšířit počet zákazníků
obnovit růst odvětví
přispět k diferenciaci výrobků konkurenčních podniků
• Úspěšné zavedení nového výrobku posiluje konkurenční pozici
podniku
• odvětví: SW, videohry, hračky, léky
ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Nové formy marketingu
• nové formy uvádění výrobků na trh mohou výrazně zvýšit
poptávku a tím změnit strukturu odvětví
• nové technologie výrazně mění metody marketingu
• Nike, Reebok…
Vstup /odchod velké firmy
• vsup velkého zahraničního podniku do odvětví, které bylo
tradičně ovládáno domácími podniky, mění strukturu odvětví a
konkurenční vztahy
ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Rozšíření technického know-how
• prostřednictvím vědeckých časopisů, obchodních publikací
nebo přetahováním zaměstnanců, udělováním licencí,
vytvářením joint ventures, pomocí akvizic
Rostoucí globalizace
• globální konkurence mění základy konkurenční výhody
• např. globalizace je hybnou silou v automobilovém průmyslu
ANALÝZA HYBNÝCH SIL: nejběžnější síly
Změny v nákladové efektivnosti
• V odvětvích, kde dochází k výrazným změnám v nákladové
efektivnosti, může docházet k radikálním změnám založeným
na nákladových výhodách
• Prudký nárůst nákladů na klíčové vstupy = rozvoj nových
technologií, hledání substitučních vstupů, podpora zpětné
vertikální integrace
Hybné síly vyplývající z faktorů makrookolí
• faktory – viz PEST analýza
• tabákový průmysl a protikuřácká kampaň
ANALÝZA HYBNÝCH SIL
Sil, které v odvětví působí je velmi mnoho – jen některé jsou silami
hybnými a změnotvornými, které zásadním způsobem určují,
jakým směrem se odvětví bude vyvíjet.
 Hlavní úkol analýzy hybných sil: vybrat nejdůležitější síly s
největší vahou (doporučeno 3 – 4 síly)
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Porterův model = Porterův pětifaktorový model konkurenčního
prostředí = Analýzy konkurenčních sil apod.
 zkoumá základ konkurence v odvětví = nástroj zkoumání
konkurenčního prostředí
 konkurenční síly bezprostředně ovlivňují konkurenční pozici a
konkurenční situaci daného oboru
 orientována na rozbor konkurenční situace, na zdroje
konkurenčních tlaků, jejich intenzitu, na akce a reakce
konkurenčních rivalů a na současnou a budoucí
konkurenční situaci
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
 cíl = umožnit jasně pochopit síly, které na podnik působí a
identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho
budoucího vývoje největší význam a které mohou být
strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny.
Konkurence na trhu je funkcí pěti konkurenčních sil:
I. Vyjednávací síla dodavatelů
II. Vyjednávací síla odběratelů / kupujících / zákazníků
III. K. síla pramenící z hrozby substitutů
IV. K. síla pramenící z hrozby vstupu potenciálních konkurentů
V. K. síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky
SUBSTITUTY
Konkurenční síla pramenící z
hrozby substitutů
Konkurenční síla pramenící z
vyjednávací pozice dodavatelů
DODAVATELÉ
KLÍČOVÝCH
VSTUPŮ
KONKURENTI V
ODVĚTVÍ
(Konkurenční síla
vyplývající z rivality mezi
konkurenčními podniky)
Konkurenční síla pramenící z
hrozby vstupu potenciálních
konkurentů
POTENCIÁLNÍ
NOVÍ
KONKURENTI
Konkurenční síla pramenící z
vyjednávací pozice kupujících
KUPUJÍCÍ
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Rivalita mezi konkurenčními firmami
• Intenzita síly je odrazem energie, kterou soupeřící podniky
vkládají do snahy o získání lepší tržní pozice, používaných
nástrojů a konkurenční strategie
• Konkurenční strategie = strategie podniku zaměřená na
dosažení tržního úspěchu (ofenzivní akce podniku směřující k
získání lepší tržní pozice a výhody nad soupeři a současně
defenzivní tahy podniků směřující k obraně současné pozice
• Úspěch konkurenční strategie – závisí na konkurenčních
strategiích rivalů a jejich zdrojích
• Nutnost utváření podoby konkurence
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Rivalita mezi konkurenčními firmami - analýza
Porozumět konkurenčním pravidlům odvětví
2. Odhadnout intenzitu konkurenční rivality – dána mnoha
faktory:
1.







Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí
Míra růstu trhu
Vysoké fixní náklady
Diferenciace produktů
Výstupní bariéry z odvětví
Akvizice slabších podniků
Globální zákazníci
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba substitučních výrobků
• Úvaha o hrozbě substitutů musí mít velmi široký záběr –
podniky různých odvětví se dostávají díky existenci
substitučních výrobků do konkurenčního vztahu (brýle x
kontaktní čočky; skleněné láhve x aluplechovky)
• Konkurenční síla je determinována následujícími faktory:
 Relativní
výše cen substitutů
Diferenciace substitutů
Náklady na změnu
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba substitučních výrobků
• Konkurenční síla je tím významnější, čím nižší je cena
substitutů, čím vyšší je jejich kvalita a čím nižší jsou náklady
přechodu zákazníka.
Postup odhadu síly substitutů: sledování růstu jejich
prodeje a porovnáním s růstem prodeje vlastních výrobků
odvětví
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů
• Vážnost hrozby závisí na 2 hlavních faktorech: vstupních
bariérách a očekávané reakci ostatních konkurentů
VSTUPNÍ BARIÉRY







Úspory z objemu a zkušenostní efekt
Technologie a speciální know – how
Znalost značky a oddanost zákazníků
Kapitálové náročnost
Absolutní nákladové výhody
Přístup k distribučním kanálům
Legislativní opatření a státní zásahy
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů
REAKCE STÁVAJÍCÍCH KONKURENTŮ
 jasně dávají najevo, že budou bránit své pozice
 spojenectví podniků s distributory, zákazníky
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Hrozba vstupu potenciálních konkurentů
3 FÁZE POSUZOVÁNÍKONKURENČNÍ SÍLY:
1. Jsou růstové a ziskové vyhlídky odvětví natolik atraktivní, aby
přilákaly potenciální konkurenty? – hledání odpovědi (ne = hrozba
2.
3.
vstupu není významným zdrojem konkurenční síly x ano = zabývat se vstupními
bariérami (druhá fáze)
Jaké jsou vstupní bariéry do odvětví? (čím nižší, tím závažnější konkurenční
silou je hrozba vstupu nových konkurentů)
Jak by konkurenti reagovali na vstup nového konkurenta? (čím nižší je
pravděpodobnost agresivní obrany pozic, tím významnějším zdrojem konkurenční
síly je hrozba vstupu nových konkurentů)
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Vyjednávací síla dodavatelů
• Vliv dodavatelů je tím vyšší, čím větší je jejich vyjednávací síla
síla je vysoká je-li (jsou-li):
 odvětví dodavatelů ovládáno několika velkými podniky, které
využívají svoji tržní pozici, která není ohrožena konkurenčními
podmínkami…
 vstupy jedinečné, diferencované, že pro kupujícího je nesnadné
či nákladné přejít k jinému dodavateli
 nejsou-li odběratelé důležitými zákazníky pro dodavatele, pak
dodavatelé nemají žádný motiv podporovat odvětví odběratelů
nižšími cenami, lepší kvalitou apod..
atd.
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
Vyjednávací síla kupujících (odběratelů)
• silní zákazníci mohou vyvinout značné konkurenční tlaky
Síla se stává významnou v těchto situacích:
 málo zákazníků nakupujících velké množství
 nakupovaný produkt je značně standardizován (snadné nalezení
jiného dodavatele)
 nakupovaný produkt není důležitým vstupem
atd.
Podnik může zvýšit svou ziskovost a upevnit své tržní postavení
hledáním zákazníků, kteří jsou v relativně slabé pozici, místo aby
vyvinul výraznější konkurenční tlaky.
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ
 Souhrnné působení pěti sil určuje intenzitu konkurence v
odvětví (spolurozhoduje o úspěšnosti podniku v daném odvětví)
 Intenzita konkurenčních sil významně ovlivňuje výnosnost
odvětví
 Cíl : nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe
čelit konkurenčním silám nebo jejich působení obrátit ve svůj
prospěch.
ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ – metoda
pro objektivizaci Porterovy analýzy
Postup:
 k jednotlivým prvkům zformulovat kritéria odrážející aspekt
konkurenčního prostředí
 kvantifikace kritérií bodováním na základě kvalifikovaného
odhadu expertů




experti na základě znalostí daného odvětví stanoví hodnoty jednotlivých
kritérií (1-9)
experti hodnotí současnost i budoucnost
pro jednotlivá kriteria se vypočtou aritmetické průměry odhadů expertů
celkové hodnocení aspektů modelu je stanoveno zprůměrováním odhadů
kritérií experty
KONKURENČNÍ RIVALITA V ODVĚTVÍ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
1.A
1.B
1.C
1.D
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
Počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost
Je-li velký počet konkurentů a je-li jejich konkurenceschopnost
přibližně stejná, pak rivalita v odvětví roste.
Málo přibližně stejných silných konkurentů (1 bod), hodně přibližně
stejně silných konkurentů (9 bodů)
6
7
Růst odvětví
Jestliže poptávka po výrobcích / službách v odvětví roste pomalu,
pak je rivalita v odvětví vetší
Vysoký růst poptávky (1 bod).; malý růst poptávky (9 bodů)
3
5
Podíl čistého jmění / prodeje – velké fixní náklady
Vysoké FN jsou příčinou tlaku na využívání kapacit a také na
snižování cen, tudíž stimulují konkurenční boj
Nízký (1 bod); vysoký (9 bodů)
4
5
Diferenciace výrobků / služeb
Čím vyšší je diferenciace, jejich image, tím vyšší je ochrana proti
konkurenci, tím nižší rivalita v odvětví. Zákazník je výrobku / službě
věrnější.
Vysoká diferenciace (1), nízká (9)
6
5
KONKURENČNÍ RIVALITA V ODVĚTVÍ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
1.E
Diferenciace konkurentů
Jestliže se konkurenti liší svými strategiemi, původem, silou, zemí původu,
přístupy ke konkurenčnímu boji, pak je konkurenční rivalita vyšší. Vývoj je
hůře předvídatelný, mohou se vyskytovat „překvapení“ atd.
Nízká (1); vysoká diferenciace konkurentů (9)
1.F
5
6
7
7
7
5
6
Intenzita strategického úsilí
Jestliže je větší počet konkurentů v odvětví systematicky zaměřen na úspěch,
pak je konkurenční rivalita velká.
Intenzita strategického úsilí malá (1), velká (9)
1.H
5
Rozšiřují se kapacity pouze ve větších přírůstcích?
Jestliže ano, pak je konkurenční rivalita větší.
Kapacity se rozšiřují v malých přírůstcích (1), ve větších (9)
1.G
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
Náklady odchodu z odvětví
Je-li nákladné odejít z odvětví, pak je rivalita větší, firmy se zde snaží udržet.
Tyto náklady mohou mít například podobu uzavřených dlouhodobých
kontraktů, nesplacených půjček, realizovaných investic, strategických
partnerství, zásob hotových výrobků, tradice apod.
Náklady odchodu jsou nízké (1), vysoké (9)
KONKURENČNÍ RIVALITA V ODVĚTVÍ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
1.I
1.J
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
Charakter konkurence, postoj k obchodní etice
Konkurence se může odvíjet buď formou gentlemanské konkurence
nebo gangsterskými formami.
Konkurence typu gentleman (1); typu gangster (9)
3
4
Šíře konkurence
Konkurence může být omezena pouze na určitý aspekt (cena) anebo
může být široká, uskutečňována více formami – zde je rivalita vyšší.
Konkurence je omezená na určitý aspekt (1); široká (9)
4
5
Celkem (z max. 90 bodů) =
49
56
Průměrné skóre (celkem / 10) =
4,9
5,6
HROZBA VSTUPŮ DO ODVĚTVÍ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
2.A
2.B
2.C
Úspory z rozsahu
Jestliže redukce nákladů z rozšíření obchodních aktivit je velká,pak
existuje menší hrozba vstupů (malí začínající konkurenti nemají v
odvětví šanci). Úspory z rozsahu se mohou projevovat různými
formami, např. redukcí výrobních nákladů, distribučních nákladů
atd.
Úspory z rozsahu jsou velké (1), malé (9)
Kapitálová náročnost vstupu do odvětví
Bariéry vstupu rostou s kapitálovou náročností. Velkou rolu zde
hraje také riziko podnikání, potřeba know-how atd.
Kapitálová náročnost vstupu je vysoká (1), nízká (9)
Přístup k distribučním kanálům
Čím omezenější přístup k existujícím distribučním kanálům, tím
obtížnější je vstup do odvětví.
Přístup k DK je obtížný (1), snadný (9)
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
7
5
6
4
4
3
HROZBA VSTUPŮ DO ODVĚTVÍ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
2.D
Potřeba vlastnit při vstupu do odvětví speciální
technologie, know-how, patenty, licence atd.
ano (1), ne (9)
2.E
Přístup k surovinám, energiím, pracovní síle
není snadný (1), je snadný (9)
2.F
Schopnost existujících konkurentů snižovat po vstupu
nových konkurentů náklady a zlepšovat služby
je vysoká (1), nízká (9)
2.G
Diferenciace výrobků / služeb, loajalita zákazníků
existující konkurentů
Jestliže výrobky / služby hlavních konkurentů jsou vysoce
diferencované a jejich zákazníci jsou jim loajální, pak je vstup do
odvětví obtížnější.
Diferenciace je vysoká (1), nízká (9)
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
5
4
3
3
5
5
5
5
HROZBA VSTUPŮ DO ODVĚTVÍ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
2. H
2. I
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
Vládní politika
Jak je vláda nakloněna vstupům do odvětví (dotace, licence,
antimonopolní politika atd.)?
negativně (1), pozitivně (9)
8
8
Vývoj po případném vstupu do odvětví
Jestliže může nová firma po vstupu do odvětví relativně snadno ( v
důsledku nepřátelské reakce již existujících konkurentů)
„couvnout“, pak je hrozba vstupu vyšší.
„cesta zpět“ je obtížná (1), snadná (9)
5
5
Celkem ( z max. 90 bodů)
46
40
Průměrné skóre (celkem / 9)
5,1
4,4
VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
3.A
3.B
3.C
3.D
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
Počet významných zákazníků
Je-li významný podíl obratu firmy spojen s malým počtem
významných zákazníků, pak je vyjednávací síla těchto zákazníků
vysoká (tzv. uzavřený business)
Mnoho drobných zákazníků (1), několik málo významných
zákazníků (9)
6
6
Význam výrobku / služby pro zákazníka
Výrobek / služba je pro zákazníka významný z hlediska podílu na
jeho výdajích.
Výrobek je pro zákazníka velmi významný (1), nevýznamný (9)
5
4
7
6
2
2
Náklady přechodu zákazníka ke konkurenci
Jsou-li vysoké, pak zákazníkova vyjednávací síla je nižší
Vysoké (1), nízké (9)
Hrozba zpětné integrace
Znamená, že zákazník může snadno začít podnikat v analyzovaném
odvětví a kromě jiného se začít zásobovat sám.
Hrozba zpětné integrace je nepravděpodobná (1), vysoce
pravděpodobná (9)
VYJEDNÁVACÍ SÍLA ZÁKAZNÍKŮ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
3.E
Ziskovost zákazníka
Je-li zákazník ziskový, pak jeho vyjednávací síla je nižší.
(může být při vyjednávání velkorysejší)
Vysoká (1), nízká (9)
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
4
4
Celkem (z max. 90 bodů) =
24
22
Průměrné skóre (celkem/5) =
4,8
4,4
VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
4.A
Počet a význam dodavatelů
Při malém počtu možných dodavatelů je jejich vyjednávací síla
velká.
dodavatelů je mnoho (1), málo (9)
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
8
7
4.B
Existence substitutů – jsou hrozbou dodavatelů?
Ano, velká hrozba (1), ne malá hrozba (9)
8
7
4.C
Význam odběratelů pro dodavatele
Čím menší význam odběratelů pro dodavatele, tím větší je
vyjednávací síla dodavatelů.
3
2
Hrozba vstupu dodavatelů do analyzovaného odvětví
Zvyšuje vyjednávací sílu dodavatelů.
nepravděpodobná (1), velmi pravděpodobná (9)
8
8
Celkem (z max. 90 bodů) =
30
27
Průměrné skóre (celkem/5)
6,0
5,4
4.D
4.E
Organizovanost pracovní síly v odvětví
Čím organizovanější (odbory), tím větší vyjednávací síla
nízká (1), vysoká (9)
HROZBA SUBSTITUTŮ
(1 bod = nejnižší, 9 bodů = nejvyšší)
Průměrné
odhady expertů
ROK
2010
2015
5.A
Existence mnoha substitutů na trhu
Málo, resp. žádné substituty (1), mnoho (9)
3
7
5.B
Konkurence v odvětví substitutů
Je-li konkurence v odvětví substitutů tvrdší, pak mohou být jejich
výrobci ke vstupu do „našeho“ odvětví více motivováni
nízká (1), vysoká (9)
2
7
Hrozba substitutů v budoucnu?
Objeví se?
Pravděpodobnost, že se objeví je nízká (1), vysoká (9)
3
6
3
2
3
8
Celkem (z max. 90 bodů)=
14
30
Průměrné skóre (celkem/5) =
2,8
6,0
5.C
5.D
5.E
Vývoj cen substitutů?
Jejich ceny se budou spíše snižovat nebo zvyšovat?
zvyšovat (1), snižovat (9)
Užitné vlastnosti substitutů?
Budou se zlepšovat nebo zhoršovat?
zhoršovat (1), zlepšovat (9)
A. KONKURENCE V ODVĚTVÍ: Praktické použití
Faktor
Hodnocení
Míra růstu odvětví
v%
0-3
3-6
6-9
12-15
Bariéry vstupu
Žádné
Vstup téměř nemožný
Rivalita mezi
konkurenty
Extrémně
vysoká
Téměř žádná
Dostupnost
substitutů
Mnoho
substitutů
Žádné substituty
Závislost na
vstupech
Vysoká
Téměř žádná
Vyjednávací pozice
odběratelů
Diktují
podmínky
Podřizují se
podmínkám
Technologická
náročnost
Hi-tech
Nízká úroveň
technologie
Míra inovací
Časté inovace
Téměř žádné inovace
Úroveň manažerů
Vysoce
kvalifikovaní
Málo kvalifikovaných
Odvětví, jehož hodnocení spadá do levé strany rastru lze z hlediska
daných faktorů považovat na vysoce konkurenční!
ANALÝZA ATRAKTIVITY ODVĚTVÍ
 sumarizuje výsledky jednotlivých analýz odvětví
 atraktivnost může být relativní ve vztahu k určitému podniku ---
nutnost individuálního přístupu k posouzení atraktivity odvětví z
pohledu daného podniku
 hodnotí se 15 faktorů a silám, které je ovlivňují se přiřazuje skóre
1 – 10


vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně
využít zdroje
nízké tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví
 ideální skóre 150, většinou 75 – 120, <75 – potřeba repozice
podniku
FAKTOR
SÍLA
SKÓRE
Růstový potenciál
Rostoucí poptávka
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
Diversita trhu
Počet segmentů
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
Ziskovost
Rostoucí / stagnující / klesající
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
Exponovanost
Konkurenti, inflace
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Koncentrace
Počet dominantních podniků
1 2 3 4 5
Odbyt
Cyklický, kontinuální
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Specializace
Zaměření, diferenciace, jedinečnost
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
Značka
Hodnota, kvalita, substituce
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
Distribuce
Kanály, potřeba podpory
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
Cenová politika
Zkušenostní efekt, elasticita, odvětvové
normy
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
Nákladová pozice
Konkurenceschopná, vysoké / nízké náklady
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Služby
Načasování, spolehlivost, garance
1 2 3 4 5
Technologie
Vedení, jedinečnost
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Integrace
Vertikální, horizontální, kontrola
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
Možnost vstupu /
výstupu
Bariéry
1 2 3 4 5
6 7
8 9 10
6 7
6 7
8 9 10
8 9 10
ANALÝZA KONKURENTŮ
 zaměřená na identifikaci klíčových konkurentů a na určení jejich
konkurenčního profilu:
odhalení jejich strategických cílů
 odhalení jejich konkurenční strategie
 odhalení jejich specifických předpokladů
 vyhodnocení výhody a nevýhody konkurenčních výrobků a
příčiny tohoto stavu
 zabývat se jejich nákladovým postavením…

ANALÝZA KONKURENTŮ
CÍL:
- Ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k
vlastnímu podniku.
- Rozlišit výhodně situované od nevýhodně situovaných a u
klíčových konkurentů :
o
o
o
o
sledovat, jsou-li vystaveni tlaku zlepšit hosp. výsledky;
monitorovat názory konkurenčních manažerů o vývoji
odvětví;
studovat zázemí a filosofii manažerů konkurenčních podniků;
odhadovat pravděpodobné příští tahy konkurentů apod.
ANALÝZA KONKURENTŮ
ZÁKLADNÍ KROKY:




Identifikovat současné a potenciální konkurenty
Analyzovat jejich budoucí cíle, představy o sobě samém, o
konkurentech a odvětví, dále nákladové postavení, styl uplatňované
konkurenční strategie
Vypracovat konkurenční profil nejbližších konkurentů a určit jejich
konkurenční výhody
Porovnat konkurenční profily hlavních konkurentů
ANALÝZA KONKURENTŮ: Praktické použití
CHARAKTERITIKA
Jméno podniku
KONKURENT
A
B
C
D
Odhad tržeb
Odhad podílu na trhu
Cenová výhoda°
Kvalitativní výhoda°
Technologická základna°
Odbytová základna°
Distribuční podmínky°
Nákladová výhoda°
Pozice v rámci odvětví (současná)°
Pozice v rámci odvětví (v příštím roce)°
Vážnost konkurence (současná)°
Vážnost konkurence (v dalších letech)°
Něco zvláštního na co je třeba reagovat
?(brzy, příští rok, dlouhodobější ohrožení)
°= k hodnocení lze využít následující
škály:
1 = nejlepší (nejvyšší)
2 = nadprůměrný
3 = průměrný
4 = podprůměrný
5 = nejhorší (neohrožující)

similar documents