Selvledelse i offentlige forvaltninger

Report
Velkommen
Selvledelse i offentlige forvaltninger
22. og 23. august 2013
Selvledelse i offentlige forvaltninger
Dag 1
Dag 2
• Præsentationer og
forventningsafstemning
• Hvad er (offentlig) ledelse?
• Hvad er selvledelse?
• Hvad er selvet?
• Kernekompetencer,
snublesten, udfordringer og
allergier
• Rammer og vilkår
• Mine muligheder for at
udvikle selvledelse
• Min rolleblomst
• Målnedbrydning
• Hvilke konkrete muligheder
har jeg og hvad af det, jeg
har lært, kan jeg især bruge
i mit daglige arbejde?
• Overblik og praktisk ift.
hele forløbet og vi møder
de to andre undervisere
• Opgave til d. 4. september:
Kompetencestjernen
Hvad er (offentlig) ledelse?
Udviklingen i offentlig ledelse
Ledelse
Planlægning
Faglig planlægger
Rationalisering
Effektiv teknokrat
Kontrol
Loyal kontrollant
Sag
Juridisk-retlig
Legalt/illegalt
1900
Professionel leder
Strategi
Polyfon position
Flere rationaler
Problem
Professionsfaglig
Faglig forsvarligt/uforsvarligt
Proces
Teknisk-økonomisk
Effektivt/ineffektivt
1930
Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU
1960
1980-
Kodeks for god offentlig topledelse
- de ni anbefalinger, 2005
KONTROL
- ‘Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder’
- ‘Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier, den almene interesse, legalitet, ligebehandling’
- ‘Du udviser professional og personlig integritet, så rådgivning er
baseret på upartiskhed, objektivitet og loyalitet’
RATIONALISERING
- ‘Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter’,
og at der er sammenhæng mellem mål og midler og opmærksomhed
på ineffektivitet og fejl i opgavevaretagelsen’
PLANLÆGNING
- ‘Du skaber en organisation, der handler som en del af en
sammenhængende offentlig sektor, som en af flere brikker i en
samlet offentlig værdikæde’
- ‘Du påtager dig ansvaret for at de politiske mål efterleves i hele
organisationen, og skaber gensidig støtte mellem
politik/professionalisme’
LEDELSE
- ‘Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen’
- ‘Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din
org.opg.løsn
- ‘Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke
omverdenen’
Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU
Flydende grænser, eller?

OFFENTLIG / PRIVAT
Markedsgørelse

POLITIK / ADMINISTRATION
Kontraktliggørelse

CENTRAL / DECENTRAL
Virksomhedsgørelse

LEDER / ORGANISATION
Professionalisering

LEDER / LEDET
Personificering

FORVALTNING / BORGER
Samproduktion
Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Lektor, AAU
Hvad er selvledelse?
Selvledelse
•
Selvledelse eller fortsat myndiggørelse?
•
Selvledelse kræver et koordinerende netværk
•
Selvledelse er ikke en paradisisk tilstand
•
Selvledelse kræver medarbejdere med et godt selvværd
•
Selvledelse kræver selvrespekt
Selvledelse
Organisationens fordele
Organisationens udfordringer
• Ansvarlige og engagerede
medarbejdere
Risiko for overansvarlighed og
overanstrengelse
• Selvstændige og initiativrige
medarbejdere
Risiko for manglende omsorg for
svage medarbejdere og for, at
kun stærke personer kan klare
sig
• Organisationens værdier
omsættes i praksis af alle
medarbejdere
• Organisationens mål og
strategier er opdelt i delmål,
som er formuleret af alle i
fællesskab
Synlighed kan være for stor en
udfordring for nogle
medarbejdere
En medarbejders bestræbelser
for at opfylde egne mål kan
komme til at overskygge
samarbejdsorienteringen
Kilde: Organisationens fordele og ulemper, Dalsgaard & Bendix, 2002, s. 91
Både/og
Selvtillid
Ydre
stativ
Ydre styring, ”Jeg kan, jeg gør”
Ydre værdisystem
Ydre accept
Kan måles og vejes
Styrkes ved:
At indhente tilbagemeldinger
(feed back fra omgivelserne)
Selvværd
Indre kerne
Indre styring (”Jeg er”)
Indre værdisystem
Indre accept
Kan opleves
Styrkes overvejende ved:
At stole på og respektere egne
følelser og oplevelser af
virkeligheden
Roller og rettigheder
Rollerettigheder
Personlige rettigheder
Ofte formaliserede
Alle behandles ligeværdigt og
og nedskrevne, eks.:
med respekt uanset race og køn
• Chefens ret til at lede og
fordele arbejdet
• Retten til at være anderledes
• Tillidsmandens ret til at
indkalde til møde
• Tolderens ret til at
kropsvisitere andre
• Retten til at have
• Retten til at gøre
Personlige rettigheder
1) Retten til at have og udtrykke egne følelser og meninger.
2) Retten til at der bliver lyttet til en.
3) Retten til at man bliver taget alvorligt.
4) Retten til at lave din egen prioritering.
5) Retten til at sige NEJ uden skyldfølelse.
6) Retten til at bede om det, du ønsker.
7) Retten til at nægte at løse andre menneskers problemer.
8) Retten til at gøre fejltagelser.
9) Retten til at ændre standpunkter.
10) Retten til at have succes.
Janteloven
1. Du skal ikke tro, du er noget.
2. Du skal ikke tro, du er klogere end os.
3. Du skal ikke tro du er lige så meget som os.
4. Du skal ikke bilde dig ind, at du er bedre end os.
5. Du skal ikke tro, du ved mere end os.
6. Du skal ikke tro, du er mere end os.
7. Du skal ikke tro, at du du´r til noget.
8. Du skal ikke le af os.
9. Du skal ikke tro, at nogen virkelig bryder sig om dig.
10. Du skal ikke tro, at du kan lære os noget
Hvad er selvet?
Selvopfattelse
Personlighed of adfærd
Synligt for andre…
Afærd
Værdier og præferencer
Personlighed
Kernen
Kernen
Kernen
Kernen
men ofte mindre synligt
for dig selv
Ikke synligt for
andre…
Men de kan danne
forestillinger om det på
baggrund af hvad de
ser af din adfærd
Søren Kierkegaard:
"Før et menneske kan
træde i karakter, må han
indse, hvem han er og ikke,
hvem han gerne vil være."
Selvopfattelse
Reflekter for dig selv i 5 min.
Herefter med en makker i 10 min.
• Hvordan ser andre mig?
• Hvad kan de især lide?
• Har jeg behov for at kende mig selv bedre?
• Hvis ja - hvordan?
Diskuter det med en makker og giv hinanden input
Hvad er din(e)
kernekompetencer?
•
•
•
Kernekompetencer er færdigheder, som er en del af en
persons natur
De centrale kvaliteter der ”farver” personen og påvirker
personens andre kvaliteter og kompetencer
Er altid potentielt til stede - kan være tydelige eller skjulte
Kilde: Ofman, 2002
Hvad er din(e) snublesten?
Stumbling
block
Snublesten
Core quality
Kernekompetence
Determined
Beslutsom
For
Toomeget
much
Det
The
positive
opposite
positive
The positive
Det
opposite
positive
modsatte
Passiv
Passive
Allergi
Allergy
Kilde: Ofman, 2002
Insisting
Insisterende
modsatte
Too
For much
meget
Tålmodig
Patient
Udfordring
Challenge
Fra kernekomptence til snublesten
•
•
Din snublesten er skyggen af din kernekompetence
Når kvaliteten bliver for meget, fordi du overdriver det
Kernekompetence
Energisk
Snublesten
For meget
Utålmodig
Tal med en makker
Kernekompetence
Når det bliver for meget
1. Overvej dine kernekompetencer
2. Hvad er dine snublesten?
Snublesten
Fra snublesten til udfordring
Udfordringen er den direkte modsætning af din snublestenen
Udfordringen er det du ofte finder vanskeligt, men som kan være nyttigt
for dig at lære at styre – og som andre ofte efterspørger/ønsker fra dig
Kernekompetence
Energisk
Snublesten
For meget
Utålmodig
Det positive modsatte
Tålmodig
Udfordring
Fra udfordring til allergi
Din allergi er skyggen af din udfordring, når udfordringen bliver overdrevet
Din allergi er det direkte modsatte af din kernekompetence
Kernekompetence
Energisk
Snublesten
For meget
Det positive modsatte
Passiv
Allergi
Utålmodig
Det positive modsatte
For meget
Tålmodig
Udfordring
Min allergi er din snublesten
Eksempel
Mig
Energisk
Utålmodig
Beskeden
Passiv
Tålmodig
Fremfusende
Initiativrig
Dig
Kilde: Ofman, 2002
Rammer og vilkår
i dit daglige virke som førstelinieleder
Det faglige og økonomiske dilemma
><$
Krydspres
Uholdbare
løsninger
POLITIKERE
INTERESSEORGANISATIONER
Forvaltninger
Krav
STYRINGSTEKNOLOGIER
Bureaukrati
Institutioner
Kilde: Leon Lerborg, ifos.dk
Pseudo-løsninger
BRUGERE/
BORGERE
MASSEMEDIER
Mine muligheder
for at udvikle selvledelse
Rollen som civil tjener?
1
2
”Han er Samfundets og Borgernes tjener og maa
saaledes fuldt ud svare til sin titel ’Civil Servant’.
Er der noget bedre, hvortil Mænd eller Kvinder kan
vie deres Liv, end til at tjene deres Medmennesker?
Naar Embedsmanden trofast holder sig dette maal for
Øje, kan han blive stærkere og stærkere og gaa fra
Triumf til Triumf.” (Tranter 1925: 23, i Rennison 2011: 53)
Citat fra afhandling, der i midten af 1920’erne vandt
konkurrencen for bedste bud på fremtidens offentlige
administration…
Hvad
giver lys?
Hvilke
roller
indgår
jeg i?
Min rolleblomst
Hvad
giver
næring til
stilken?
Mig og mine
karakteristika
Er der
blade på
stilken,
der
støtter
op?
Kompetence-stjernen
Personlige
karakteristika
Hvad er dine værdier
og motiver?
Viden og forståelse
Effektiv adfærd
Hvad ved du?
Hvad viser sig i det
daglige i din adfærd?
Færdigheder
Hvad kan du?
Udbytte for dig,
kommunen eller
samfundet
Hvad tilfører du
af værdi?
Offentlige forvaltningers strategi, målstyring,
kvalitetskoncepter og værdigrundlag
Kilde: Strategiske fokusområder. Fra bogen Organisation, Hansen et al.
Det, vi møder, skal give mening!
Fastlæggelse af mål - målnedbrydning
Strategiske mål
Kommunens mål
Samfundsmål
Områdernes mål
Operationelle
mål
Borger-tilfredshed
Kvalitet
Ydre effektivitet
Service
Økonomiske mål
Fleksibilitet
Produktivitet
Tid
Indre effektivitet
Omkostninger
Mål nedbrydning
LEAD
LAG:
Det ønskede mål
Lead:
Vejen derhen
LEAD
Hvordan hænger
LAG og LEAD
sammen med
vision, mission,
værdier, strategi og
ressourcer/
kompetencer?
Mål nedbrydning
Den ønskede tilstand
Nem at måle
Svær at påvirke
Fortæller, når man er i mål
Månedlige
opfølgninger
Lag
Ugentlige
opfølgninger
Hvordan vi når derhen
Svært at måle
Er nemt at påvirke
Fortæller, om man er på rette vej
Daglige
opfølgninger
Lead
Mål skal give mening på alle niveauer
Opmærksomhedspunkter
i nutiden og fremtiden
- et eksempel fra Skanderborg Kommune
Vi skaber lige nu Kommunen 3.0
Kommunen er ikke længere først og fremmest en
myndighed og heller ikke længere først og
fremmest en servicevirksomhed.
Kommunen er først og fremmest et demokratisk
ledet fællesskab af aktive, ansvarlige og
resursestærke borgere.
Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
.
Fra myndighed over servicevirksomhed til lokalt fællesskab
Kommunen 1.0
- frem til ca. 1970
Kommunen 2.0
- ca. 1970-2007
Kommunen 3.0
- fra 2007-
Kommunen er..
..en myndighed
..en organisation
..et lokalsamfund
Kommunen møder
borgerne som..
..undersåtter
.. kunder
..resursestærke, aktive
samfundsborgere
Politikernes opgave er..
..at afgøre enkeltsager
..at styre organisationen
..at lede lokalsamfundet
Politikerne virker ved at..
..behandle sager på
formelle møder med
formelle dagsordener
..sætte mål og økonomiske
rammer i dialog med
fagfolk og kunder
..præge dagsordenerne og
stimulere aktiviteten i
lokalsamfundet
Politikerne har kontakt
med..
..få borgere gennem
afgørelser af enkeltsager
.. flere borgere gennem
dialog med brugerråd og
borgerinvolvering i
planlægning
..mange flere borgere
gennem events,
bevægelser og
kommuneinvolvering fra
aktive borgere
Succeskriteriet for den
gode kommune er..
..retssikkerhed
..faglig kvalitet,
kundetilfredshed og
effektivitet
.. et attraktivt og innovativt
lokalsamfund, hvor alles
resurser er i spil
Den gode medarbejder er
fagligt dygtig og er..
..optaget af det korrekte og
retfærdige
..serviceminded,
imødekommende og kan
leve sig ind i borgerens
behov
..optaget af at finde
resurserne hos alle, bringe
mennesker sammen i
fællesskaber, facilitere og
støtte
Den gode leder er..
..god til at huske reglerne
..god til styring
..god til ledelse
Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
”Aktivlinjen”
Holger på 85,
der af sosuhjælperen
har lært at
støvsuge sin
stue selv
Anton på 19,
der i UU har
lært at tro
på, at han
selv kan
finde sig et
job
Aktiv i
eget liv
Viggo på
75, der
vasker for
sin demente
kone på
ældrecentret
Fatme på
28, der
læser op på
sit modersmål for sine
børn, så de
bedre kan
lære dansk
Aktiv i
egen familie
Hannibal på
13, der er
chauffør på
’gåbussen’
Eva på 42,
der er
trivselsambassadør i
sin datters
klasse
1. B, der på
skift passer
klassens
skildpadde i
weekenden
Aktiv i
egen
institution
Ulla på 54,
der har KOL
og underviser andre i
at leve med
KOL
Cecilie på 31,
der hjælper
sig selv og
andre i
mødregruppen
Aktiv i
nære
netværk
Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
.
Sofie på 17,
der er
taekwondotræner
Esben på 43,
der laver
musikfestival
Kirsten på 61,
der er
vågekone
”Aktiv Classic”
Aktiv i
civilsamfundet
Angelo på 59,
der er
formand for
Integrationsrådet
Lilly på 64,
der er byrådsmedlem
Nanna på 18,
der er i
bestyrelsen
for Ungdomsskolen
Aktiv i
kommunens
ledelse
Vi skal arbejde for kommunen 3.0,
fordi det er et bedre sted at være
borger
God sundhedspolitik handler om at
give alle mulighed for mening i
hverdagen. Det opnår vi ved at
forvente ansvarlighed og aktivt
medspil fra alle. Vi skal nedbryde
grænserne mellem ’dem’ og ’os’, så
flere oplever glæden ved at hjælpe til
Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
.
Vi skal arbejde for kommunen 3.0,
fordi det er et bedre sted at være
medarbejder
Åbne institutioner betyder, at flere får blik for,
hvor dygtige de fagprofessionelle er. Det betyder
gode ambassadører.
Flere hænder til at hjælpe til betyder desuden
aflastning, så de fagprofessionelle kan få mere
overskud til det, de er uddannet til
Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
.
Vi påvirker andre bevidst og
ubevidst gennem vores
forventninger og vores sprog
Hvis vi signalerer service, får vi kræsne kunder.
Hvis vi signalerer fællesskab, får vi aktivt medspil.
Hvis vi påtager os lederskab, får vi følgeskab.
Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
.
Den gode leder effektiviserer sin
styring, så der er mere tid til ledelse
Brug evt. piloten som billede på
styring og operainstruktøren som
billede på ledelse. Effektiviser din
styring, så du får tid til ledelse
– og gør dig klart, hvad der er
den store fortælling i din næste
operaopsætning.
Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
.
Tjek dit sprog og tjek dine
kommunikationsformer
Vi er alle uddannede i
myndighedskommunens
kancellisprog og
virksomhedskommunens
managementsprog.
Undervurdér ikke opgaven, der
består i at lære og at bruge et
helt nyt sprog.
Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune
.
Ubalance sprog
Ubalance sprog
•
Du-sprog
•
Afbryder
•
Ligeglad
•
Ledende spørgsmål
•
Bebrejder
•
Abstrakt
•
Fokuserer på fortid
•
Går efter personen
Balance sprog
•
Jeg-sprog
•
Lytter til ende
•
Interesseret
•
Åbne spørgsmål
•
Udtrykker sit ønske
•
Konkret
•
Fokus på nutid/fremtid
•
Går efter problemet
Sig ikke
Sig ikke
•
Jeg er ikke god til
•
Det vil jeg undgå
•
Jeg tro ikke
•
Jeg gider ikke
•
Jeg vil ikke håbe
•
Det er din/min skyld
•
Du tager fejl
•
Du er altid
Sig hellere
•
Jeg vil øve mig på
•
Det vil jeg prøve at opnå
•
Jeg tror
•
Det vil jeg håbe
•
Hvad skete der mellem os
•
Forklar mig hvad du mener
•
En gang imellem er du
Hvad kan du med fordel tage med
dig og bruge direkte i hverdagen?
Er der nogen, der skal hjælpe dig
med at det bliver en succes?
Hvad skal du selv konkret gøre?
Opgave til d. 4. september
Udfyld og medbring:
kompetencestjernen ift. din egen situation
Er der noget, du vil gøre anderledes?

similar documents