Prezentace

Report
Fluktuace – hrozba nebo
příležitost?
Zdeněk Bohuslav
.
Fluktuace v benchmarku
KC 2011
.
Základní data k fluktuaci
Průměrný věk operátora je 28 let
V týmu je průměrně 14 operátorů
Fluktuace je průměrně 13%, nejvíce u
bank, nejméně u pojišťoven
Nejvyšší fluktuace je v Ostravě 19%
Fluktuace
• Míra fluktuace v roce 2011 dosahovala průměrně 13%
• Existují velké rozdíly ve fluktuaci podle odvětví
(pojišťovnictví 6%, bankovnictví téměř 18%)
• Míra fluktuace v je ovlivněna i regionem
(Liberec 0%, Brno 12%, Praha 13%, Ostrava 19%)
• Důležité je, co je do procentuální fluktuace započteno
• Detailní pohled na důvody fluktuace ukazuje skutečný stav
Negativa a pozitiva fluktuace
.
Negativa fluktuace
•
•
•
•
•
•
Nákladná ztráta zaškolených zaměstnanců
Možný únik citlivých informací a know-how ke konkurenci
Přechodné zhoršení péče o zákazníky
Zvýšené náklady na udržení funkčních procesů (přesčasy, výpomoci)
Zvýšené náklady na výběr a adaptaci nových zaměstnanců
Pocity nejistoty u stávajících zaměstnanců a jejich přetížení (zvýšení
nespokojenosti, nestabilní kolektiv, častější výskyt konfliktů, nárůst
nemocnosti, řetězení odchodů zaměstnanců)
• Snížení důvěryhodnosti coby potencionálního zaměstnavatele pro kvalitní
uchazeče o zaměstnání díky pověsti o vysoké fluktuaci
Pozitiva fluktuace
•
•
•
•
•
•
•
Pozitivní je zejména nedobrovolná fluktuace, kdy manažer tým „čistí“
Indikuje úroveň manažerské práce se zaměstnanci
Udržuje fungování vnitřního „trhu práce“ – vytváření příležitostí k postupu
Stabilizuje produktivní personál, zvyšuje motivaci
Udržuje zdravou vnitřní konkurenci
Pozitivní je i vnitřní fluktuace v rámci společnosti
Zaměstnanci, kteří se z KC posunou v rámci firmy mají funkci ambasadorů
zákazníků i celku KC
Fluktuace a nábor
Nábor v benchmarku
• Nábor operátorů prostřednictvím personálních agentur není v oblasti
kontaktních center běžnou praxí, využívají jej pouze 3 z dotazovaných 21
společností
• Nároky náboru tedy povětšinou jdou za zaměstnanci v oddělení HR nebo
přímo za zaměstnanci z KC
Techniky a chyby v náboru
• Nábor je realizován jako individuální nábor jednotlivců, nebo jako
skupinové assessment centrum
• Rozdíl mezi oběma variantami je dán potřebami společnosti
– Kolik zaměstnanců potřebuje KC nabrat
– Kolik času a prostředků chce do náboru investovat
– Jak je organizováno zaškolení
• Chyby v náboru, které mají dopad do fluktuace
–
–
–
–
Nesprávně zadaná inzerce
Nepochopení nebo neznalost potřeb pro danou pozici či tým
Nesprávně vysvětlené povinnosti a nároky zaměstnavatele
Výběr „levného“ nebo „překvalifikovaného“ kandidáta
Trendy v náboru
•
•
•
•
•
Nábor na KC již není podceňován, HR oddělení chápou specifické nároky a respektují je
AC je stále častějším způsobem náboru zaměstnanců
AC má i při náboru operátorů delší trvání – výjimečně i vícedenní
Cílem společnosti je poznat kandidáty v situacích, se kterými se mohou v rámci výkonu
profese setkat
Součásti náboru jsou
– Dotazníkový průzkum
– Telefonický rozhovor
– Individuální pohovor
– Týmový úkol
– Zkušební telefonáty
– Odpověď na emailový požadavek
– Návštěva provozu
Fluktuace a zaškolení
Zaškolení v benchmarku
• Čas věnovaný úvodnímu zaškolení nového operátora je podle odvětví
velice rozdílný především díky zaškolované problematice
Zaškolení a fluktuace
•
Fluktuace se zaškolením souvisí především v případě velmi dlouhého
teoretického zaškolení
•
Nováčci velmi vítají jasný program zaškolení
•
Osvědčily se postupné kroky pro zaškolení na různé skilly
•
Čím dříve si nováček zkusí alespoň část živého provozu, tím lépe
•
V zaškolení je klíčová komunikace obou stran – operátora i
školitele, aby bylo jasné, jak se daří postupovat
•
Díky znalostním testům na základě absolvovaných školení následuje
nedobrovolná fluktuace
Časté chyby v zaškolení
•
Chybí plán doby zaškolení
•
Nováčci mají pocit bezprizornosti, provoz má přednost před zaškolením
•
Podcenění využití e-learningu
•
Chybí nebo je nedostatečné průběžné testování znalostí
•
Příliš mnoho teorie najednou – neprobíhá střídání fáze praktické a teoretické
•
Školící materiály jsou příliš obsáhlé – operátor obdrží v podstatě knihu informací
•
Tlak na co nejrychlejší zapojení do provozu - většinou není operátor úplně
zaškolen, jeho práce vykazuje vysokou chybovost
•
Není kladen důraz na zpětnou vazbu operátorů
Adaptační proces
Adaptační proces I.
•
Jednoznačně je prokázáno z praxe, že absence adekvátního
adaptačního procesu se podílí významně na fluktuaci v rámci
zkušební doby
•
Při plánování adaptačního období se podceňuje rozdíl zkušenějších
zaměstnanců a absolventů bez pracovních návyků
•
Specifické potřeby jednotlivých zaměstnanců se ztrácí v rámci tlaku na
co nejrychlejší výkony
•
Podceňuje se komunikace se zaměstnanci v rámci adaptačního období
•
Zaměstnanec často neví, na koho se obrátit v rámci adaptačního
období se svými potřebami
Adaptační proces II.
•
Adaptační proces by měl být pevně naplánovaným pečováním o nové
zaměstnance
•
Investice do adaptačního procesu se vyplatí díky minimalizaci nechtěné
fluktuace v rámci zkušební doby
•
Důležitá je pravidelná komunikace – plánované schůzky ke zpětné vazbě,
stanovení splnitelných cílů
•
Nastavení motivace – nutností opravdové adaptace je specificky přizpůsobený
motivační systém
•
Ověření znalostí, testy, doškolení
•
Kontrola poměru praxe a teorie, prevence nudy z dlouhých tréninků
•
Přátelskost a laskavost – nováček má nárok nevědět, ptát se, potřebuje pro to
stanovit pravidla, ale v zásadě neomezovat
Adaptační proces III.
•
Ideální délka adaptace – 3 až 5 měsíců
•
Jasné kontrolní body s cíli na další období
•
Evidence pokroků a nedostatků
•
Něco na způsob servisních prohlídek nového vozu
•
Mnohem intenzivnější komunikace, než se standardními zaměstnanci
•
Ideálně 2-3 neformální akce v průběhu adaptace
•
Drobné laskavosti šířené postupně a promyšleně mezi celou skupinu nováčků
•
Důraz na individualitu a vztah mezi zaměstnancem a přímým nadřízeným
•
Oběd se šéfem potvrzující důležitost zaměstnance
Adaptační schody
Motivace
Seznámení
s týmem
Dávky
školení a
praxe
Plán
adaptace
Neformální
akce
Standardní
motivační
řád
Komunika
ce a
plnění cílů
Zkušební doba
Po ZD
Předání do
standardu
Motivace a její řízení
Řízení motivace
•
Častá představa je, že motivace je rovna financím
•
Pokud se zeptáte zaměstnanců, nevyjde to tak jednoznačně, vnímají i jiné
oblasti – pocit důležitosti, spravedlnost, týmovost, možnost domluvit se na
řešení nestandardních situací
•
Motivování chybně končí nastavením KPIs a převodem do odměn
•
Motivační aktivity málokdy pamatují i na nefinanční část
•
Motivace je vnímána jako něco, co musí dodat zaměstnavatel, ale ve
skutečnosti je to záležitost především zaměstnance
•
Zaměstnavatel může motivaci kazit, ale může taky vybudovat podmínky pro
to, aby vzkvétala
Motivace
• Co motivaci svědčí?
•
•
•
•
•
Vzbudit a udržet zájem zaměstnance o práci
Otevřeně mluvit o všem, mít v komunikaci pořádek
Být nablízku pro zpětnou vazbu
Mít promyšlený systém odměňování
Nebát se neformálních akcí
Demotivace
• Co demotivaci svědčí?
•
•
•
•
Dát nesmyslné cíle
Nekomunikovat
Kritizovat bez podpory
Nechat věci plynout
Prevence fluktuace
Prevence fluktuace
•
Promyšlený nábor
•
Propojení školení a adaptace s motivačním systémem
•
Komunikace jako hlavní přístup
•
Srozumitelnost a sledovatelnost cílů operátorů
•
Kontinuita, spravedlnost a souvislosti v manažerské práci s jednotlivci

similar documents